Хочется начать с закона: статья 19 Конституции РФ, а также Трудовой кодекс РФ выделяет 15 критериев, по которым работодатель не имеет права оценивать сотрудников (семейное положение, пол, возраст, национальность, социально-имущественное положение и др.).

А если речь идет о приеме на работу? Насколько я понимаю, здесь нет никаких оговорок. Когда американцы узнают, что в России в объявлениях о приеме на работу оговаривают возраст, они удивляются. В США работодателя за это могут привлечь к суду. Уже почти 40 лет там существует закон о недопущении дискриминации при найме на работу. Этот закон, в том числе, запрещает указывать в объявлениях о приеме на работу предпочитаемый возраст и возрастные ограничения.

Хочу сузить тему и разобраться с дискриминацией при приеме на работу 40-летних (40-50). Кстати, на Западе это не та возрастная категория, которая нуждается в защите от дискриминации, там есть более уязвимые возраста (например, до 25 и после 50 лет). Что касается России, то у нас в «черный лист» попал практически самый продуктивный возраст (40-50), когда баланс активность-опыт оптимален.

Привожу совсем свежий пример. Одна моя знакомая, честно написав свой возраст в резюме (45 лет), была удивлена, что откликов и приглашений на интервью было крайне мало. Тогда она (в качестве эксперимента) «убавила» 5 лет - откликов стало гораздо больше. Моя знакомая пошла дальше и «скосила» еще 5 лет – заинтересованные ею работодатели посыпались, «как из рога изобилия». (Хочу уточнить, что речь идет о должности менеджера среднего звена).

Что это? Конституция и законы тут ни при чем. Здесь дело в установках общества, в целом ориентированного на молодость, гламур, физическую красоту…. Но при чем тут бизнес?

Я могу принять все аргументы работодателей в пользу 25-35 летних работников:

• Они более работоспособные

• У них более «свежее» образование

• Они более «органичны» в использовании современных технологий

• Их легче обучить

• Они быстрее приспосабливаются и вливаются в новый коллектив

Но ведь эти факторы «работают» и в других странах, а там, насколько я знаю, с большим удовольствием берут на работу 40летних. И у них есть вполне весомые (в том числе и «экономические») аргументы:

• 40-летние работники еще очень активны при том, что имеют огромный ОПЫТ и обширные бизнес СВЯЗИ

• Женщины в этом возрасте, как правило, уже очень редко берут больничный лист по уходу за ребенком (так как имеют взрослых детей) или уходят в декрет

• Работники этого возраста менее амбициозны (с более взвешенной самооценкой) и уже не слишком нацелены на построение карьеры, а более на качественное выполнение своих обязанностей

• И вообще: бэби-бумеры, родившиеся в 1944-1964 гг., воспитывались на идеалах лояльности компании. Например, должность менеджера среднего звена считалась почетной, к тому же обеспечивающей надежное рабочее место. Однако представители поколения Y, рождённые в период с 1980 по 2000 гг., придают больше значения балансу между работой и личной жизнью и не готовы жертвовать семьей или своими увлечениями ради работы.

По-моему, здесь мы опять впали в крайность и пошли на поводу сомнительной моды всегда и везде иметь «молодую энергичную команду», куда 40-летние ПРОФЕССИОНАЛЫ почему-то уже не вписываются. Но что не менее печально, мы так и не научились считать деньги. А потом жалуемся на низкое качество и высокие трудозатраты…..

Хочется закончить статистикой: большинство россиян склонно подозревать руководство предприятий и компаний в так называемом эйджизме, дискриминации по возрастному признаку. В этом убеждены 53% людей старше 45 и 40% младше 24 лет (по материалам МОТ)

Дорогие руководители! Думайте сами, решайте сами…….

Ю. Калашникова

CONCRETUM research

2009

Летом 2009 года исследовательская компания CONCRETUM совместно со студией имидж-консалтинга LOOKINGGOOD провела опрос офисных работников из разных московских компаний на тему о дресс-коде. Многие результаты были неожиданными.

Респонденты подтвердили, что дресс-код «сопряжен» с некоторыми неудобствами:

• приходится тратить на одежду больше денег;

• люди чувствуют себя менее комфортно/удобно – причем, дискомфорт женщины ощущают гораздо «острее», чем мужчины,

• ограничивается личная свобода.

Что же более всего «напрягает» офисных работников? Вопреки ожиданиям (моим лично!) необходимость ежедневно носить рубашку и костюм не нравится лишь 11% респондентов-мужчин. Гораздо сильнее мужчин «напрягает» невозможность носить удобную обувь (на это «пожаловалась» половина опрошенных мужчин), необходимость ежедневно носить галстук (33%), ограниченность в выборе цветов одежды (27%).

С обувью проблемы и у женщин – невозможность носить более удобную обувь (например, открытые босоножки летом) «раздражает» около 60% женщин. Необходимость всегда носить колготки или чулки даже летом серьезно тревожат 56%. Ограниченностью в выборе фасонов обеспокоены 53% респондентов. Интересно, что малый выбор цветов для женщин не так важен, как для мужчин - очевидно, сказывается то, что выбор цветов для мужчин, действительно, весьма лимитирован. Ограниченность в выборе аксессуаров беспокоит всего 12% женщин – наверняка, женщины научились грамотно пользоваться аксессуарами в условиях суровой офисной жизни.

НО! Несмотря на все вышеперечисленное, половина опрошенных совсем не против дресс-кода. Причем женщины гораздо активнее «поддерживают» дресс-код, чем мужчины.

Офисные работники согласились, что дресс-код

• создает позитивный деловой имидж компании среди клиентов и партнеров,

• стимулирует сотрудников выглядеть более ухоженно и чистоплотно,

• создает рабочую атмосферу,

• укрепляет корпоративную культуру.

Вот так. Пусть и не удобны офисные туфли и женщинам приходится носить летом колготки, а мужчинам круглый год галстук (почему они его так не любят?), зато есть четкое понимание того, что можно одеть на работу, а что лучше оставить для вечеринки. А это не такой простой вопрос, как кажется на первый взгляд. В любом случае, всегда легче жить по правилам! Пусть только правила будут разумными.

Ю.Калашникова

CONCRETUM research

2009

Не нужно быть аналитиком, чтобы заметить, что подавляющее большинство всей новостной/аналитической информации сегодня (имеется в виду СМИ) посвящено кризису. Сотни компаний считают своим долгом предложить своим клиентам различные антикризисные программы. Все это абсолютно оправдано и естественно – люди думают, ищут выходы, пытаются приспособиться……

Но возникает закономерный вопрос – А все это читается сегодня? Как люди отбирают информацию? Какая информация интересна? Что привлекает, а что отталкивает/раздражает?

Вопросов много – ясно одно - интерес к самой теме не иссяк, но требования к материалам о кризисе (новостным, аналитическим, консультационным) изменились. Вкратце их можно выразить следующим образом:

• Меньше негатива/страшилок

• Больше конкретной, конструктивной информации

Слова, слова……

Понятно, что слова приносят нам не только смысл, но и эмоции.

Хочу рассказать историю про одно слово. Это «кризис». Было слово, как слово, не хуже, не лучше других. Пришел кризис. Через некоторое время лично у меня это слово стало вызывать какое-то глубинное внутреннее раздражение, очевидно, из-за его «навязываемости» и моего бессилия перед ним. Но это не самое плохое, что могло случиться со словом. Эмоции, пусть отрицательные, все-таки «будили» интерес, и я старалась не пропускать информацию о кризисе.

Но прошло еще какое-то время, и со словом случилось действительно страшное. Оно надоело, «замылилось», «затерлось», и не только само слово, но и все его «родственники». Чаще я просто не обращаю внимание на эту информацию или пропускаю ее, понимая, что это какое-то очередное «зунудство». Сегодня, если хотите, чтобы Ваш материал «кликнули» в последнюю очередь или вообще не заметили, смело назовите его «антикризисные меры» или как-то так…

Что делать? Ведь всем нам приходится много говорить или писать о кризисе. Как сделать, чтобы это не отталкивало, а привлекало внимание?

• Избегать, по возможности, слово «кризис» и его производные (уже изобрели «заменители» - «новые экономические условия», «экономический спад», проч.)

• Избегать в заголовках описание проблемы, подчеркивать цель преобразований.

• Менять стилистику с обреченно-истеричной на спокойно-деловую. Вполне уместны нотки легкой иронии и здорового юмора (не в отчетах, конечно).

Контент, контент…..

ЧТО интересно?

• наработки, которые можно использовать здесь и сейчас, обмен положительным опытом, готовые рецепты (чтобы быстро и эффективно…)

• решения, которые можно «реализовать» своими силами, за счет внутренних ресурсов

• нестандартные подходы

• остаются очень «популярными» темы, связанные с экономией средств (ключевые слова - минимизация, оптимизация, ресурсы, резервы)

• акцент на конструктивные моменты (ключевые слова - реструктуризация, реорганизация, реинжиниринг, обновление, преобразование)

КАК интересно?

• меньше «водички» – больше конкретики, четкости в изложении

• меньше эмоций – «в моде» рациональный подход (хорошо бы с цифрами, статистикой, сопоставлениями)

• меньше наукообразности, «заумности» – больше здравого смысла

В общем, как это ни печально, но кризис уже целиком вошел в нашу жизнь, и совсем необязательно каждый раз напоминать себе и окружающим об этом. Хочешь сказать что-то новое, конструктивное – скажи, называя все, как и прежде, до кризиса, своими именами.

А что же с нашим словом «кризис»? Определенный этап кризиса ушел в историю, и вместе с ним само слово «кризис» со своими страшилками, неопределенностью, растерянностью. Это пройденный этап, и все это уже не интересно……

Газета «Wall Street Journal опубликовала некоторые данные относительно рабочих совещаний и времени, которое они отнимают у сотрудников разных уровней - генеральный менеджер (президент) - в среднем 17 часов в неделю; исполнительный директор - в среднем 23 часа в неделю; менеджеры среднего звена - в среднем 11 часов в неделю. Более того, менеджеры, которые принимали участие в опросе, заявили, что только 56% совещаний, на которых они присутствовали, были результативными, а около 25% из них можно было бы заменить телефонным разговором или банальной служебной запиской.

Что такое «неэффективное совещание» - наверняка знают все. Каждый из нас хотя бы раз в жизни присутствовал на таком совещании или даже проводил его. Почему у нас осталось ощущение, что это совещание было неэффективно? Понятно: вместо 20 минут просидели в душной комнате 4 часа. Обсудили все, что только могли, однако главного вопроса так и не решили. Перессорились, спорили до хрипоты, перебивая друг друга, ушли с плохим настроением, и еще долго потом отношения восстанавливали. А один из участников даже вскоре покинул компанию… Кроме раздражения и недовольства – никаких других воспоминаний. А упущенная выгода – за эти 4 часа при нашем дефиците времени сколько полезного я успел бы сделать!

Итак, мы определили критерии неэффективного совещания. Теперь можно пойти от обратного и установить признаки эффективного совещания: уложились в срок, достигли результата и проблему решили, обсуждение конструктивное, довольные участники.

Что же нужно делать, чтобы именно так проводить совещания? На эту тему существует множество тренингов, книг с описанием различных техник управления дискуссиями, фасилитации, управления конфликтом и т.д. Но невозможно посетить все тренинги, которые хочется, да и времени на чтение минимум – только в метро и урывками дома.

Поэтому можно предложить несколько простых советов, основанных в значительной степени на практическом опыте и здравом смысле.

1. Можно провести аналогию между проведением совещания и управлением проектом - этот термин наверняка хорошо знаком большинству читателей. А раз мы рассматриваем совещание как мини- или микропроект, то будем говорить об управлении проектом, т.е. разобьем процесс на 3 блока: подготовка проекта (совещания), проведение проектных работ (т.е. самого совещания) и завершение проекта.

Прежде всего, мы должны определить:

· Цели проекта (зачем мы собираемся провести это совещание);

· Ожидаемые результаты (какой вопрос или проблему мы должны решить);

· Логистику проекта:

- Состав участников;

- Время проведения;

- Продолжительность;

- Место проведения.

2. Следующий шаг – обеспечение эффективных коммуникаций: мы должны проинформировать участников и попросить их провести подготовительную работу, т.е. подготовиться к совещанию и проработать определенные вопросы к конкретной дате. Можно также попросить участников перед совещанием собраться вместе и провести предварительное обсуждение вопроса, рассмотреть возможные варианты решений, взвесить их плюсы и минусы и определить несколько приоритетных. Таким образом мы обеспечиваем себе как минимум 50% успеха нашего совещания: непродуктивные потери времени группового обсуждения будут минимальны, поскольку все участники хорошо подготовлены, а все альтернативы уже взвешены и обсуждены заранее.

3. Теперь самый ответственный момент – проведение совещания (условно – проекта):

· В начале еще раз акцентируем внимание участников на целях, ожидаемых результатах, временных лимитах;

· Четко формулируем повестку дня;

· Определяем секретаря или администратора процесса – в его обязанности будет входить ведение записей нашей дискуссии;

· Проводим совещание: даем возможность высказаться каждому участнику, причем по очереди, не перебивая друг друга, ограничиваем значительные отклонения от темы, резюмируем сказанное;

· Если в ходе обсуждения возникают споры, то ведем его конструктивно, т.п. спорим о предмете нашей встрече и пресекаем переход на личности;

· Если мнение группы разделилось, решаем вопрос либо простым голосованием (мнение большинства), либо ведущий совещаний (как правило, это руководитель) берет ответственность за решение на себя на основе своего опыта и полномочий;

· В заключение: подводим итоги, делаем выводы, еще раз четко формулируем принятое решение.

4. И наконец, нам необходимо поставить точку и закрепить результаты нашего совещания. В течение разумно короткого времени после его проведения участник, на которого были возложены функции секретаря, подготавливает протокол нашей дискуссии, где обязательно фиксирует:

· время и место совещания,

· имена участников или отсутствующих,

· повестку дня,

· важные детали обсуждения,

· промежуточные мнения, высказанные участниками,

· результаты – выводы, принятые решения,

· ответственных за их выполнение.

Вывод: проведение совещания – это процесс, которым необходимо управлять, и эффективное управление – это, как всегда, гарантия вашего успеха!

Красивые слова «меценатство» и «благотворительность» пришли к нам из прошлых веков и сразу воскрешают в памяти такие понятия как благородство, щедрость, широта натуры, образованность, любовь к Родине (Третьяковская галерея, Московский художественный театр, прекрасные здания магазинов братьев Елисеевых, Театральный музей А. А. Бахрушина…). А еще – любовь к людям, сострадание (приют, богадельня, больница, церковь).

Оппоненты могут возразить – а сейчас разве нет благотворительности? Да, конечно, - отвечу я, но в голове почему-то возникают совсем другие образы: вложение средств, PR, социальная ответственность корпораций. Как-то ничего человеческого…..

Я, конечно, далека от мысли, что в прошлые века у российских меценатов не было никаких практических целей, а только возвышенно-альтруистические побуждения. Немаловажную роль играла заинтересованность российских предпринимателей в квалифицированных специалистах, здоровой рабочей силе и просто в повышении общего «культурного уровня». Кроме того, в России при крайней поляризации богатства и бедности частная благотворительность была надежным регулятором социального равновесия, особенно в «кризисные» моменты.

Здесь опять могут вступить в спор оппоненты – в наших СМИ есть информация о том, что в Америке бизнес жертвует 1%-3% на благотворительность. В России в некоторых компаниях это иногда доходит до 10%.

Все так, – отвечу я, - тратят немало, и искреннее спасибо им за это (хотя в абсолютном выражении это несопоставимые цифры - их 1% и наши 10%). Но дело не в этом. Дело в характере благотворительности. Есть ощущение, что благотворительность сегодня какая-то формально-принудительная.

А давайте спросим людей – что сегодня они думают относительно того, как бизнес должен участвовать в социальной политике? Опрос был проведен Институтом Социологии РАН и показал, что, по мнению людей, бизнес должен

• в первую очередь платить достойные заработные платы рядовым работникам (61%),

• вкладывать деньги в производство и платить налоги (14%)

• 18% респондентов считают, что бизнес обязан помогать малоимущим и другим жителям.

Вот так. Мы совсем отвыкли от этого понятия «благотворительность» в его прямом смысле – творить благо, помогать всем, кто попал в беду. Мы даже не рассчитываем на то, что кто-то более успешный и богатый может помочь нам в трудную минуту, поделиться. А ведь уверенность в том, что тебя не оставят на произвол судьбы дает чувство защищенности, уверенности и пусть мизерное, но ощущение душевного комфорта.

Такое впечатление, что мы как-то «переборщили» с притчей про удочку! Дескать, нужно обеспечивать не деньгами, а учить, строить, давать шанс (короче, предлагать не рыбу, а удочку). Все правильно. Но везде нужна мера, и здесь тоже. Есть ощущение, что люди потеряли веру в то, что им ПРОСТО помогут, подставят плечо, протянут руку в тяжелые времена или в критической ситуации.

Вместе с тем в западных странах, наблюдается совсем другое отношение. Например, сейчас, во время кризиса, в Европе и США работает большое количество дешевых и бесплатных столовых для безработных и малоимущих. Там совсем не зазорно пообедать тем, кто вчера был вполне успешным и состоятельным (в меню никакой удочки, просто рыба!). Такое впечатление, что на Западе гораздо более творчески используют те уникальные традиции русской благотворительности и меценатства, которые предполагали не только строить, лечить и учить, но и просто заботиться о людях.

При словах «нематериальное стимулирование» многие из нас сразу думают о почетных грамотах, досках почета и коллективных походах в музей. Но я бы не стала так активно проявлять скептицизм, тем более сейчас, в период кризиса. По данным экспертов Strategic Management Journal эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда на 20% и сократить до минимума не запланированную руководством текучесть персонала.

Раньше мы достаточно шаблонно относились к этому виду мотивации. Существовал довольно ограниченный «список» нематериальных стимулов, то есть стимулов, который практически «ничего не стоили» организации (отсюда и название «нематериальное стимулирование»), и которые очень формально использовались почти на всех предприятиях от поликлиники до сталелитейного комбината (это те же грамоты, почетные доски, поздравления с праздниками, концерты к 8 Марта, проч.).

Кстати, если Вы ждете, что я скажу, что сейчас это все не «работает», то есть не мотивирует, то Вы ошибаетесь, не скажу. Итоги исследований компании CONCRETUM говорят о том, что, конечно, эти формы устарели, в большинстве случаев «заформализовались», стали привычными, ожидаемыми, предсказуемыми, а значит менее эффективными. Но ведь людям важны не грамоты и открытки, а внимание, признание заслуг. Наши опросы говорят о том, что по большому счету людям не важно, как будет проявлено признание – грамотой, добрым словом на общем собрании или рассылкой по электронной почте с благодарностью руководства (у кого как принято). Самое главное, чтобы оценили, не забыли, не проигнорировали.

Хорошо, если администрация проявляет инициативу и придумывает «новые формы» выражения своей признательности работникам. Что касается нетрадиционных методов, то их не так много, все-таки подавляющее большинство компаний занимается вариациями на известные темы. Но есть и исключения. Вот пример: в московском офисе международной компании к выявлению заядлых трудоголиков подошли ответственно. Номинанты конкурса “Трудоголик года” — это те, кому пришлось работать в стахановском режиме не один месяц. В конце года руководители компании на основании табелей учета рабочего времени и мнения руководителей (все-таки не каждый, кто сидит допоздна, работает) выявили 25 трудоголиков (около 15% сотрудников). На внутренней корпоративной вечеринке произошел розыгрыш призов среди трудоголиков. (Шестерых победителей определяли с помощью лотереи.)

Хотелось бы вернуться к журналу Strategic Management Journal и понять, что они имеют в виду под эффективными технологиями нематериального стимулирования. Наверное, не только корпоративы, поздравления и благодарности. В современном понимании нематериальное стимулирование – это система, комплекс подходов, мероприятий, с целью

• Признания заслуг, достижений сотрудников;

• Обеспечения справедливости оценки труда;

• Создания условий вовлеченности работников в развитие организации;

• Построение корпоративной культуры и team building; работа над созданием здоровых отношений в коллективе;

• Корректное определение целей и задач для сотрудников;

• многое другое

Это весьма сложные мотивационные задачи, которые требует, с одной стороны, глубокого понимания своего коллектива, регулярного мониторинга его проблем и потребностей, настроений, а с другой – приведение в соответствие интересов работников с интересами и возможностями компании. Решение этих задач требует не столько обильных материальных вложений, сколько последовательности, системности, творческих усилий. Наверное, поэтому сейчас все больше крупных компаний открывают ставку специалиста по нематериальному стимулированию (иногда должность называется «эксперт по корпоративной культуре и социальным отношениям») и регулярно проводят различные опросы мнений в своих организациях.

Недавно почитала статистику о том, что школьные отличники далеко не всегда успешны в реальной жизни. А очень часто даже наоборот – например, 51,8% предпринимателей или владельцев бизнеса в России учились на “хорошо”, 30% из этой категории были в школе троечниками, отличниками – всего 14%, а 4,2% - двоечниками. А вот среди неработающих граждан достаточно много отличников и хорошистов (12,2% и 54,5%, соответственно), троечников и двоечников (28,1% и 3,7%) (данные РОМИР мониторинг, исследование 2007 года)

Хотелось бы разобраться с отличниками (вернее встать на защиту), так как имею к ним самое непосредственное отношение – все 10 лет была отличницей (причем «круглой» - кстати, для меня всегда было загадкой то, что в русском языке этот эпитет употребляется и со словом «отличница», и со словом «дура». Наверное, не спроста…).

Так кто же он такой - «отличник»? Уверена, что каждый из нас мог бы нарисовать его портрет, ведь в любом классе была пара-тройка таких учеников. В массовом сознании «отличник» ассоциируется в первую очередь с усидчивостью, дисциплинированностью, трудолюбием, а уже потом с умом, способностями. С этим сложно спорить. А еще отличник не всегда дает списать и не слишком активно «тусуется» с остальными. Короче, не самый симпатичный и популярный персонаж. Да, обобщенный портрет отличника совсем не совпадает с портретом «героя школьного времени» - дерзким, импульсивным, ярким....

Ну, со школой все понятно. А что происходит во взрослой жизни? До недавнего времени – то же самое, что и в школе. Понятно, что для бизнеса (тем более в «подростковый» период) важны качества, не самые типичные для отличников – интуиция, внутренняя свобода, сила характера, гибкость. И вот отличники опять за бортом, опять не совпали с «героем нашего времени».

Я стала «перебирать» в голове всех своих знакомых отличников. Это люди, как правило, очень глубокие, серьезные, хорошо образованные. Действительно, им непросто пришлось в переломный момент (90-е годы). Никто из них «не схватил звезду с неба» (не стал олигархом). Многие продолжали работать за копейки, но по специальности, некоторые уехали за рубеж. Несомненно, это было не их время….

Но, похоже, ситуация меняется. Хочется верить, что психотип «отличник» (а это именно психотип) будет более востребован в ближайшее время – это умные, цельные, разносторонние (попробуй иметь пятерку и по математике и по литературе), усидчивые, знающие себе цену люди. Их раздражает некомпетентность, поверхностность, неорганизованность и бессистемность. Очень часто они бескомпромиссны и излишне принципиальны. Вообще, таких людей не много – навскидку, не более 7% (исходя из количества на среднестатистический класс). А вот среди топ-менеджеров отличников немало – 22% (РОМИР мониторинг). И судя по всему этот процент увеличивается с каждым днем – на днях я узнала, что один мой знакомый (в прошлом круглый школьный отличник) утвержден на должность управленца высшего звена в огромной международной компании.

Мне кажется, отличникам и медалистам более остальных понятна пословица – «не все то золото, что блестит».

Таковы результаты подсчета, выполненного Росстатом и ГУ-ВШЭ. Для сравнения, в Швеции не работает по специальности лишь 10-18% дипломированного населения.

Всего 49,6% россиян работают по специальности своего диплома или близкой к ней. Близкими исследователи считали, например, профессии статистика и бухгалтера. Без учета смежных профессий доля работающих строго по специальности еще меньше – всего 37%.

Конечно, картина достаточно печальная, если попытаться посчитать деньги и представить, сколько средств и усилий «потрачено» зря. С точки зрения экономики страны это, наверное, большое расточительство. Причин этой проблемы может быть много:

• В общем, нестабильность экономики – не так просто пережить и сориентироваться в переходные периоды и кризисы, которых на нашу долю выпало намного больше, чем жителям других стран.

• Невысокое качество образования. Как показывают многие исследования, в некоторых регионах России в лучшем случае каждый второй выпускник вуза не нуждается в переподготовке (если взять, скажем, IT-специалистов - у работодателей претензии почти к 70% из них). Понятно, что, получив такое «приблизительное» образование, человек как бы не очень соотносит себя с выбранной специальностью.

• Традиционно (исторически) мы воспринимаем университетское (высшее образование) очень широко (во всяком случае, не как инструмент для дальнейшего «зарабатывания» денег).

• Наверное, недостаточная работа со школьниками в области выбора будущей специальности тоже немаловажная причина.

Скорее всего, есть еще много причин этой проблемы. Но проблема ли это? Конечно, да, с экономической точки зрения (24,1% участников опроса опустились в иерархии профессий (например, был инженером, стал водителем).

Но лично я вижу много позитива в том факте, что в нашей стране так много людей работает не по специальности (хочу подчеркнуть, что это лично мое мнение). 10% дипломированных специалистов в корне поменяли профессию (например, был инженером, стал журналистом). Для меня это свидетельство большой внутренней свободы наших людей, желания найти себя, максимально реализоваться, получать удовольствия от работы, а не просто «быть винтиком» и «работать, чтобы жить». Скорее всего, наша модель – найти такую работу, чтобы она стала органичной частью жизни. А это очень не просто. Порой требуется полжизни и даже больше, чтобы найти такую деятельность.

Интересно, что практика работы не по специальности фактически одинаково распространена во всех возрастных группах. Для получивших диплом 30 лет назад или в год опроса доля работающих по специальности одинакова (48-49%).

Вот так, даже сейчас, когда образование такое дорогое, это не останавливает людей экспериментировать, искать, идти вперед, вверх или вниз (а почему нет?). Мне кажется, это сродни нашему постоянному поиску себя и смысла. Подумаешь, экономика…..

В каждой стране исторически сформированы свои уникальные трудовые ценности и специфическая культура труда. Естественно, в такой стране как Россия, с ее сложной и уникальной судьбой, проявляются абсолютно неповторимые черты трудовых отношений и яркие особенности культуры труда.

К сожалению, сейчас проводится не так много исследований на эту тему, а ведь трудовые ценности - это неотъемлемая часть таких весьма ощутимых понятий, как производительность труда, себестоимость продукции, доход предприятия. В масштабах страны это называется экономикой

В 90-е годы проводилось несколько масштабных кросс-культурных проектов, фиксирующих разницу между приоритетами в трудовых ценностях российских и западных работников. «Несовпадений» весьма много, хочу остановиться на одном из них – межличностные отношения.

Мы привыкли осознавать, что в российских компаниях человеческие отношения традиционно занимают очень большое место. Вы удивитесь, но на западных предприятиях они занимают не меньшее место. Количественно ценность «хорошие товарищи по работе» стоит на втором месте и у российских и у западных работников с небольшой разницей в процентах (после «хорошего заработка»). Западные работники точно так же как и мы дружат между собой и семьями, ездят все вместе на природу, в пятницу вечером ходят всем отделом в паб. В чем же разница?

Дело в природе отношений. У нас эти межличностные отношения носят устойчивый эмоциональный характер. Отношения в коллективе напоминают семейные, родственные. Российские предприятия отличаются от западных так называемым «феноменом неформальных групп». Ценностью же для западных работников являются отношения вне группового контекста.

Далее возникает логичный вопрос: а это хорошо или плохо?

Однозначно на российских предприятиях ярче выражены такие черты как взаимоподдержка, взаимопомощь (в том числе моральная). Это нам в плюс! «При этом поддержка базируется не на рациональном осознании общности интересов, как в случае солидарных действий работников на предприятиях западного типа, а на эмоциональных связях, основанных на факте принадлежности человека к коллективу/группе».

А вот на производительность труда эмоционально-дружеские отношения влияют неоднозначно: там, где работники сталкиваются с «нерутинной» активностью (поиск, нестабильность и непредсказуемость ситуации, ненормативность функций, нестандартность решений), это эффективно. (Еще один плюс!) Но на предприятиях с жестким разделением труда и рутинными функциями дружеские отношения часто не только не стимулируют высокую производительность, но тормозят ее. А это уже минус! (об этом говорят результаты эмпирического исследования на российских промышленных предприятиях Шершеневой Е.Л., Фельдхофф Ю. «Культура труда в процессе социально-экономических преобразований»)

А почему, собственно, тормозят? А потому что стабильность, предсказуемость и нормированность предполагает добротный менеджмент, грамотное управление. А нашими российскими коллективами с их тенденцией к возникновению неформальных групп и наличием различных субкультур сложно управлять. Плохо работают базовые управленческие инструменты (например, оценка персонала), в то время, как в западных культурах все это идет «как по маслу» - включается рациональное осознание общности корпоративных интересов, а не эмоциональная привязанность (или ненависть) к своему коллеге.

Самое печальное то, что, как ни крути, но именно такая «рациональная» (западная) модель отношений в коллективе более соответствует рыночным отношениям в экономике.

Хочется верить, что экономические требования в конце концов «заставят» выйти на новый тип трудовых ценностей и отношений у нас, в современной России, который будет сочетать в себе и культуру функционального общения (типичного для рыночных отношений), и рациональное осознание общности корпоративных интересов, и теплоту российских коллективов, с их традицией взаимопомощи, умением «мобилизоваться» в нужный момент, преодолевать любые препятствия, все время придумывать и внедрять что-то новое….. Вы скажете, это несовместимо. Теоретически да. Но поверьте, практически это возможно (бывает и такое) - я реально знаю несколько российских компаний, которые смогли создать такие коллективы! Как? Ну, это тема для отдельного исследования….

По данным бизнес-школы Гарвардского Университета, за последние 11 лет компании по всему миру, целенаправленно работавшие над своей репутацией повысили доход на 682%, прибыль на 756%, а численность сотрудников на 282%. В то же время, компании, не уделявшие вопросам репутации особенного внимания, продемонстрировали результаты в 166%, 1% и 36%, соответственно.

Репутация – это концентрированное мнение людей. Репутация складывается из множества показателей, которые могут меняться приоритетами в зависимости от вида бизнеса и других факторов. Тем не менее, есть некоторые «киты», на которых в сознании людей стоит репутация любой компании, вызывая некий «эмоциональный образ». Исследовательская компания CONCRETUM попыталась определить, что в первую очередь влияет на мнение о компании в сегодняшней России, задав вопрос на своем сайте: какие факторы в первую очередь характеризуют компанию с самой лучшей стороны, пробуждают лично у Вас уважение и доверие к компании? Вот результаты:

• с большим отрывом на первом месте оказался показатель - Высокое качество продукции / услуг (32%)

• Соответствие международным стандартам (14%)

• Соблюдение компанией законов (14%)

• Уважаемые и авторитетные руководители (11%)

Ну, с крупными компаниями все ясно: про них все время говорят СМИ, отчетность готовят международные аудиторы с громкими именами, их консультируют компании, специализирующиеся на репутации, они регулярно «мониторят» мнения о себе и своей продукции по средствам глобальных маркетинговых агентств, т.е. ведется активная работа по управлению репутацией. Не зря, почти половина (44%) опрошенных россиян считают холдинг Газпром желанным местом работы - свидетельствуют результаты опроса ВЦИОМ (2007).

А что с обычными средними и малыми компаниями, в которых трудится почти половина работающего населения нашей страны? Как человеку определить, стоит ли идти на работу в компанию Х, на жизнерадостном сайте которой красуются лишь ура-патриотические дифирамбы самой себе любимой и голословные восхищения своими собственными услугами. На вопрос CONCRETUM сложно ли найти объективную информацию о компании, 42% респондентов ответило – ДА, сложно. 27% респондентов пользуются мнениями знакомых в процессе принятия решения. Дефицит объективной информации, очевидно, вызвал появление большого количества сайтов, куда работники (большей частью бывшие) могут «слить» любую информацию о своих работодателях. Комментировать объективность таких данных не берусь… Но знаю, что при отсутствии другой информации верят и мнению обидевшегося водителя….

А что, собственно, есть «объективная информация»? А это как раз те показатели, за которые проголосовали респонденты:

• международные стандарты (в т.ч. стандарты качества): соответствие таким стандартам как ISO, OHSAS, SA и многим другим без лишних слов скажет, что на деле представляет собой компания

• законы: конечно, трудно представить компанию, которая бы рассказывала на сайте о своих нарушениях закона или других неприятностях. Но во многих странах уже нашли ответ на этот вопрос. Существуют такой вид отчетности, как «нефинансовые отчеты», которые готовят независимые аудиторы. Там говорится не только о позитиве, но и о негативе, «случившемся» с компанией в отчетный период и о том, как компания решила/решает свои проблемы

• руководители: здесь никуда не уйти от нашего патерналистского менталитета. Люди хотят видеть во главе компаний уважаемых персоналий, которым можно верить. А доверие – это факты биографии, профессиональные достижения, человеческие поступки, лица людей, в конце концов.

И еще добавлю к списку объективной информации:

• мнения: регулярный обзор мнений клиентов, партнеров, работников (выполненный независимым агентством) дает исчерпывающую картину и того, как компания относится к своим работникам, и о качестве продукции/услуг, и о многом другом

• финансовые показатели и управленческая статистика: в нашем опросе респонденты не сказали, что активно пользуются этим видом информации, но сам факт того, что такие данные открыты и доступны, говорит о многом……

Мы начали с того, что сегодня успех компании во многом зависит от активной работы по управлению репутацией, которая в эру жесткой конкуренции может стать решающим моментом. Похоже, в сегодняшней России люди хотят судить о компаниях по объективным данным. Такие данные не стыдно «запросить» при выборе работодателя, партнера по бизнесу, объекта инвестиций, поставщика продукции/услуг. Именно такие данные могут сегодня АКТИВНО работать на репутацию. Не зря все больше компаний стараются сегодня готовить о себе такую информацию и активно коммуницировать ее. А иначе о Вас будут судить только по мнению обидевшегося водителя….

Просмотрев недавний опрос ВЦИОМ о морально-нравственном климате в обществе, меня более остальных привлек один показатель - за последние 10-15 лет ослабла способность к сотрудничеству (35% против 27%). Это достаточно печальный тренд, если учесть, что умение эффективно работать вместе, в команде, и раньше нельзя было назвать сильной стороной наших российских работников.

Российские компании традиционно отличаются от западных компаний более сильно развитыми межличностными/неформальными отношениями (и вертикальными, и горизонтальными). Эта некая данность, специфика, которая требует определенных управленческих усилий и умений, поскольку, несомненно, легче управлять более формальными культурами. К сожалению, нет прямой связи между развитием межличностных отношений и способностью к сотрудничеству (а то, мы были бы впереди планеты всей с этим показателем!). При том, что мы действительно очень часто по-человечески помогаем друг другу в работе, выручаем в трудных ситуациях, «отмазываем» коллег и «стоим грудью» за сослуживцев, нередко здесь прослеживается обратная зависимость – дружеские отношения очень часто мешают продуктивно сотрудничать (например, неловко отругать подружку за плохо сделанную работу или потребовать от друга семьи переделать отчет).

Есть другая сторона медали. Умение сотрудничать - это большая работа над собой, это, прежде всего, умение

• критично относиться к себе (соотносить себя с другими, трезво оценивать свои достоинства и недостатки, признавать в чем-то преимущества коллег);

• внимательно относиться к коллегам/подчиненным (что предполагает весь джентльменский набор «коммуникативных» навыков или навыков адекватного понимания другого человека). Сюда же входят такие специфические качества как способность идти на компромисс, а также умение формулировать свои мысли, вникать в суть предложения товарища, аргументировано критиковать свои и чужие идеи/поступки и многое, многое другое.

Все это действительно сложно (тем более без подготовки). Гораздо проще приказывать/командовать, всеми силами «гнуть свою линию» (здесь я ни в коем случае не отрицаю разумную принципиальность в отстаивании своей точки зрения) или апеллировать к чувствам, долгу, совести коллег или еще чему-то, мало связанному с бизнесом.

Ну и как «совладать» со всем вышеперечисленным? – спросите Вы. Мне кажется, что способность к сотрудничеству имеет самое прямое отношение к так называемым «достижительным» ценностям (группа трудовых ценностей, направленных на достижение результата, успеха). Ведь для того, чтобы преодолеть собственный эгоизм и личные интересы (а это абсолютно реальные и естественные «атрибуты» любой совместной работы), нужно быть мощно мотивированным/ориентированным на конечный результат. Только интерес к общему успеху может сделать человека максимально объективным (даже по отношению к себе), «перевесить» мелкие амбиции, самолюбие, честолюбие, «комфорт» от того, что ты настоял на своей логике в ущерб более удачной для дела, но менее удобной для тебя, чужой логике, и так далее… Здесь есть над чем работать, ведь, в целом, «достижительные» ценности сравнительно слабо развиты у российских работников (по результатам многих кросс-культурных исследований). Но тем не менее, развитие этих ценностей, на мой взгляд, может «убить сразу двух зайцев» - непосредственно ориентировать работников на результат и опосредованно развивать навыки сотрудничества.

Не зря английский журнал «People Management» предлагает измерять ПРОАКТИВНОСТЬ с помощью таких косвенных показателей сотрудничества, как автономность в работе (обратная зависимость) и делегирование полномочий коллегам, подчиненным (прямая зависимость). Чем менее человек замкнут/автономен в работе, чем больше он делегирует свои полномочия коллегам и подчиненным, тем более в нем есть потенциал к достижению успеха, тем более он инициативен, проактивен и нацелен на результат.

В странах Европы среди HR-специалистов все чаще звучат слова о том, что уже сейчас необходимо продумывать свои действия для быстрого развития в тот самый момент, когда появятся первые признаки улучшения общей ситуации. Одним из основных блоков и инструментов в управлении персоналом и в успехе бизнеса в целом является обучение сотрудников.

Согласно последним опросам, проведенным CIPD, к настоящему моменту бюджеты на обучение компаний Европы сократились приблизительно на 33%. Треть участников опроса отметили также, что ожидают сокращения бюджета по этой статье в текущем, 2009 году.

В сравнении с западными компаниями, в России бюджеты на обучение сокращены приблизительно на 60%, при этом у 15% компаний – участников опроса расходы по данной статье бюджета полностью аннулированы.. Предполагается, что реальное количество таких компаний гораздо больше, так как многие отказались от участия в опросе, объясняя это тем, что их работодатели аннулировали любую деятельность по обучению персонала.

70% западных компаний тем не менее отметили, что обучение и развитие сотрудников остается одним из главных приоритетов работы с персоналом, независимо от финансового состояния этих компаний. По их мнению, кризис, безусловно, оказывает давление на бюджеты на обучение персонала, однако все понимают, что опытный, профессиональный, мотивированный персонал – это главное и необходимое условие для успеха бизнеса в момент завершения рецессии.

Среди российских же участников опроса компании «Конкретум» 73% отметили, что необходимости доучивать или переучивать свой персонал в настоящей ситуации им не нужно. Однако при этом некоторые участники опроса указывали на то, что уже сейчас ощущается недостаток знаний в области продаж, страдают некоторые компетенции (в основном «soft skills») руководителей.

Многие указали на то, что даже обязательное обучение (т.е. такое, которое необходимо с точки зрения производства или наличия определенных лицензий, без которых невозможна работа компании) будет значительно сокращено. Обязательное обучение будет проводиться только в случаях крайней необходимости.

Западные компании считают, что наиболее важной темой является развитие управленческих навыков и лидерства с точки зрения достижения целей бизнесов в кризисный период – это подтвердили 81% участников опроса CIPD. Из этого количества 61% продолжают инвестировать в новые программы развития линейных менеджеров, справедливо ожидая, что знания опыт будут «каскадироваться» вниз на другие уровни компании. Компании уверены, что хорошо обученные, профессиональные линейные менеджеры имеют прямое и непосредственное влияние на результаты работы своих подразделений, что является гарантией успеха организации в период стабилизации обстановки.

Итоги опроса российских компаний показали, что 42% не планируют тратить деньги на дополнительное обучение (в т.ч. на управленческие навыки), а 32% опрошенных такое обучение будут сокращать или уже сократили.

В статье использовались материалы опросов CIPD и компании «Конкретум», проведенных в начале 2009 г.

В феврале 2009 года исследовательская компания CONCRETUM провела опрос в российских компаниях среди специалистов, связанных с обучением персонала.

В целом, по результатам опроса, три четверти компаний респондентов (74%) изменили свои стратегии в области обучения персонала.

Что изменилось?

Респонденты отметили следующие изменения:

• сокращены объемы обучения («многие проекты заморожены», «сократилось количество семинаров», «сокращены объёмы и ряд вспомогательных программ»)

• «урезан» или совсем аннулирован бюджет (62% компаний респондентов сократили бюджет в среднем на 60% в расчете на одного человека, 15% компаний совсем аннулировали бюджет)

• минимизирована возможность привлекать «внешних» провайдеров

• активизировано «внутреннее» обучение («структурируем имеющиеся и формируем новые программы внутреннего обучения»)

• акцент сделан на обязательном обучении («обучение проводится только по необходимости (изменения в законодательстве и т.д.)», «запланированы расходы только на обязательное и необходимое обучение»)

В «качественном смысле» можно выделить следующие направления изменений:

• обучение стало более «точечным» и персонифицированным, перестали учить «всех»

• стали больше работать над конкурентными преимуществами компании и товара

• стали больше работать с эмоциями покупателей

В чем проявляется недостаток в обучении?

Наряду с вполне «традиционными» недостаткам («неполное соответствие стандартам работы», «низкая эффективность работы/операционные ошибки») были отмечены и ТИПИЧНО «кризисные» проявления:

• не хватает знаний и навыков в связи с совмещением различных функций («навыки продаж, в связи совмещением функционала»)

• уже страдают «мягкие навыки», навыки руководителей («не запланирован бюджет на развитие менеджерских навыков руководителей», «есть потребность в использовании внешних провайдеров для улучшения "soft skills"»)

Интересно!!

Мнения специалистов, связанных с обучением персонала, в вопросе «Ощущается ли в Вашей компании недостаток в обучении в настоящее время?» разделились в соотношении 50/50.

Соотношение мнений обычных людей в вопросе «Ощущаете ли Вы недостаток в обучении в настоящее время?» имеет другую пропорцию: да (70%) нет (30%) (опрос CONRETUM на сайте).

Очевидно, что вопрос обучения для отдельно взятого человека стоит сегодня гораздо острее, чем для конкретной компании (хотя для компании это тоже очень серьезный вопрос). Человек ощущает себя не только работником компании (если он работает), но и потенциальным участником рынка труда в весьма сложное время. Люди понимают, что именно обучение может дать необходимое конкурентное преимущество и больший шанс найти работу в критический момент.

В феврале 2008 года исследовательской компанией CONCRETUM был проведен опрос среди специалистов по обучению. Исследование выявило, что ситуация c обучением персонала в российских компаниях очень сложная. Опрос показал, что 15% компаний полностью аннулировали бюджет на обучение. (Комментарий: существует предположение, что в реальности процент таких компаний еще больше, так как некоторые респонденты отказались участвовать в опросе, объясняя это тем, что в компании аннулирована любая деятельность по обучению, поэтому специалисты не видят смысла отвечать на вопросы анкеты)

Потребность компаний в обучении персонала вполне ощутима в настоящее время (половина респондентов констатировали, что в их компаниях ощущается недостаток в обучении). Более того, потребность в обучении имеет вполне определенные формы – специалисты достаточно четко говорят о приоритетах:

• Необходимое обучение (профессиональное и техническое)

• Обучение продажам

• Что касается дополнительного обучения, то респонденты неоднократно упоминают о «проседающих» в первую очередь управленческих и «мягких» навыках

Несмотря на вполне конкретную «картину потребностей», выявлено значительное несоответствие с возможностями. Возможности большинства компаний могут «покрыть» лишь необходимое обучение (и то в лучшем случае).

Показательно, что чуть больше четверти специалистов (27%) по обучению констатировали, что есть необходимость доучивать, переучивать персонал в связи с новыми экономическими условиями. Наиболее распространенной идеей является идея «доучивания» (когда работникам нужно «взять на себя» новые функции). Лишь некоторые респонденты говорят об обучении по управлению эффективностью, изменениями, конкурентными преимуществами проч. К сожалению, это пока не может свидетельствовать о реальной тенденции.

При этом обычные люди (респонденты на сайте CONCRETUM) «показали другие результаты». Почти 60% согласились, что сейчас нужно доучиваться/переучиваться. Это включает в себя и приобретение дополнительных навыков и знаний, которые всегда пригодятся в работе, и совершенствование в рамках своей специальности, и обучение «для души», и приобретение новой специальности. Очевидно, что под обучением во время экономического кризиса подразумевается не только необходимость научиться чему-то конкретному, но и шанс упрочить свои позиции на рынке труда, в целом повысить «личную капитализацию».

Всего 5% специалистов по обучению констатировали, что различные «антикризисные программы» могут быть востребованы компаниями в настоящее время. В то же время около 40% респондентов (посетителей сайта CONCRETUM) заявили, что такие программы им интересны (например, «управление предприятием в условиях кризиса»)

В течение последнего десятилетия такие важные для бизнеса слова, как «команда», «командообразование», «умение работать в команде», использовались так часто, что их смысл и значение «замылились», потеряли фокус, превратились в часто употребляемое, но уже не несущее глубокого смысла слово.

Тем не менее, именно в работе в команде рождаются нетипичные идеи, возникает синергия, умножается конечный результат. Все более популярным и чаще используемым становится инструмент «кросс-функциональные команды». Чаще всего кросс-функциональные команды используются организациями для своего развития, для решения задач, связанных с совершенствованием бизнеса и внутренних практик, для совершенствования процессов и т.п.

Что же такое «кросс-функциональные команды»? Это команды, которые собираются для решения какой-то задачи, важной для бизнеса, т.е. для работы по определенному проекту (обычно внутреннему) в течение определенного периода. В такую проектную команду входят люди из различных подразделений компании, которые в той или иной степени имеют отношение к решению стоящей проектной задачи: например, финансового отдела, HR-отдела, НИОКРа, ИТ-отдела, отдела продаж и т.д. Наличие в проектной команде специалистов с различным опытом и знаниями позволяет максимально полно и подробно рассмотреть и проанализировать задачу, ее потенциальные выгоды и риски, а также выбрать оптимальный вариант решения. Например, для принятия решения о выборе и внедрении системы CRM в компании необходимо учесть мнение ИТ-департамента, отдела продаж, финансовой службы, маркетингового отдела, специалистов, которые создают сам продукт или услугу. В случае отсутствия такой разнообразной экспертизы (т.е рассмотрения вопроса специалистами одного-двух подразделений) увеличивается риск однобокого решения задачи или даже вероятность принятия не совсем честного решения, отвечающего интересам данного подразделения или руководителя и не совпадающего с интересами бизнеса в целом.

Кросс-функциональные команды могут собираться:

· на короткий период, для решения вполне конкретного вопроса;

· на длительный период, для решения стратегической задачи – например, вывод бизнеса из кризисной ситуации. В этом случае они фактически приобретают статус временного управляющего органа.

Возможность использования различных взглядов является одновременно и риском для работы кросс-функциональной команды: иногда бывает сложно структурировать фонтан идей и выбрать из него 1-2 главных решения. Соответственно – здесь критична роль руководителя команды и его умение направлять работу команды в нужное русло и сохранением максимальной эффективности.

В случае, если члены проектной команды не находятся на одной территории, то необходимо подобрать необходимый инструмент коммуникаций, протестировать его перед началом использования, учесть разницу во времени, расписание каждого из участников, а также обеспечить запись встречи и сохранение копии материалов.

Как всегда в проектной работе, необходимо с самого начала четко определить цели и задачи команды, этапы работы, сроки окончания каждого этапа, промежуточные результаты и ожидаемый результат. По классике жанра эти промежуточные и конечный результаты должны быть измеримыми, иначе команда никогда не поймет, выполнила она стоящую перед ней задачу или нет.

И, конечно, каждый член такой команды должен с самого начала знать, какая у него роль и что от него ожидается.

Для лидера команды такой опыт управления непрост, однако очень полезен, поскольку именно кросс-функциональные команды чаще всего добиваются уникальных результатов, вносят необычные предложения, дают возможность организации сделать «прорыв». И это то, что для всех сторон: организации, руководителя команды и каждого из ее членов является бесценным опытом.

Иллюстрация из жизни:

В начале 2000-х одна крупная фармацевтическая компания обратилась к консультантам с просьбой помочь «отладить» систему управления и повысить эффективность работы управленческой команды.

Управление в тот момент осуществлялось в большей степени непосредственно Генеральным директором, которому приходилось вникать практически в каждый аспект работы компании, несколько раз перепроверять выполнение своих указаний, и самым действенным инструментом оказывались штрафы, повышенный тон, без которого задание подчиненными не воспринимались, и прочие аналоги.

Генеральный директор регулярно собирал всех ключевых управленцев компании для обсуждения ситуации, повестка таких заседаний обычно рассылалась участникам заранее. Каждый управленец готовил отчет по своему направлению в контексте обсуждаемого вопроса. В итоге часто оказывалось, что при обсуждении трудностей или невыполнения какого-либо задания на совещании руководители направлений, отчитавшись за себя, перекладывали вину за неудачу на другие подразделения и ссорились. Вопросы часто оставались нерешенными, руководители жили с постоянной обидой друг на друга. Нужно отметить, что практически каждый руководитель направления как отдельно взятая единица были очень профессиональными, компетентными в своих вопросах и очень болели за общее дело – процветание бизнеса.

Приглашенные консультанты, разобравшись в ситуации, предложили использовать работу кросс-функциональных команд. Для начала были выделены 3 ключевые для организации задачи на ближайший год. Эти задачи были трансформированы в задачи для каждого подразделения, которое должно было принимать участие в их решении. Под каждую задачу совместно с Генеральным директором сформировались проектные команды, а в каждой команде назначен руководитель проектной группы. Для всех участников было проведено необходимое обучение, а затем консультанты в качестве фасилитаторов приняли участие в первых встречах проектных команд.

Прошло некоторое время, и стиль работы управленцев изменился на 180 градусов: люди научились работать командами. Теперь, получив приглашение на совещание, они самостоятельно собирались вместе, обсуждали ситуацию, возникшие трудности, сами предлагали меры, которые были бы полезны другому подразделению для того, чтобы общий результат был положительным. Они стали сотрудничать и помогать друг другу, хорошо поняли роль и значение каждого из подразделений в общем процессе. Работа в кросс-функциональных командах научила их работать как единый механизм. И это не замедлило сказаться на результате работы компании.

24 сентября 2009 г.

В течение последнего года приоритеты в работе служб по управлению персоналом изменились. Многие в первую очередь занимаются сокращением расходов на персонал, стараясь при этом минимизировать ущерб качеству процесса, разрабатывают программы мотивирования с акцентом в основном на нематериальные факторы, замораживают рекрутмент и т.п.

Тем не менее некоторые компании объявляют о планах значительного расширения штата. Такими компаниями оказались известная международная консалтинговая компания Booz Allen и компания Vestas Wind Systems, занимающаяся производством интегрированных систем, использующих ветряную энергию.

Booz Allen предоставляет услуги управленческого консультирования, в значительной степени – системной интеграцией. Но в целом спектр услуг компании широк: это и реинжиниринг бизнес-процессов, и развитие лидерства, и управление изменениями.

Компания объявила о том, что к концу 2009 года общая численность сотрудников достигнет 20 000 человек, а для этого потребуется нанять еще около 5000 сотрудников, в основном – в США.

Компания Vestas уже в 2008 году приняла такое же количество новичков (5000 чел.), а к концу текущего года прогнозирует рост продаж на 20%, получение контрактов в США, Европе, Азии и увеличение общей численности персонала до 23 000 человек.

Такой активный приток новых сотрудников и очень высокий коэффициент обновления компании требует обновления инструментов, использующихся в процессе адаптации новых сотрудников, с целью

а) сокращения периода выхода на уровень требуемой эффективности работы новичка и связанных с этим затрат;

б) минимизацией стресса нового сотрудника, обычно сопутствующего смене работы;

в) минимизацию ущерба корпоративной культуре, который неизбежен при таком высоком коэффициенте обновления компании.

Обе компании, учитывая ситуацию, изменили подход к обучению и адаптации новичков.

1. Booz Allen решила проводить вводный курс не с первого дня работы нового сотрудника, а с момента подписания им предложения о найме. Вводный курс, предшествующий началу работы в компании, нацелен на то, чтобы уже с самого первого дня сотрудник четко понимал свои задачи, был знаком с коллегами, основными правилами, существующими в компании. В курс включены:

· видеозаписи приветствия ключевых руководителей компании,

· краткий обзор основных клиентов,

· перечень и описание услуг,

· знакомство с корпоративной философией.

До этого в компании, как и у многих других работодателей, новички проходили недельный ориентационный курс в течение первого месяца своей работы.

2. Помимо этого, Booz Allen активно использует для введения новых сотрудников еще до момента их прихода в компанию специальную внутреннюю виртуальную сеть. Общение потенциальных сотрудников через эту сеть позволяет а) усилить сотрудничество сотрудников компании; б) помочь новичкам создать свои связи и сообщество и таким образом быстрее сблизиться с коллективом; в) усилить их мотивацию к работе в данной компании.

3. С первого же для работы к новичку прикрепляется т.называемый «коллега-спонсор», являющийся «ветераном» компании. Основной задачей «спонсора» является помощь в адаптации и хорошее понимание всех внутренних неписанных правил и традиций. Кроме спонсора, у новичка еще есть ментор, поддерживающий его в течение первых 6-ти месяцев. От руководителя же новичка требуется большое внимание к вопросу его профессионального развития. Обычно в течение этого периода – первого полугодия – сотрудник формирует свой индивидуальный план профессионального развития.

4. Одновременно Booz Allen создал и запустил для развития своих руководителей разных уровней несколько новых программ, объединенных в модуль под названием «Leadership Quality Index”. Данные программы имеют целью развитие управленческих компетенций у сотрудников, которые играют значительную роль в профессиональном развитии подчиненных.

5. И, наконец, в компании начали интенсивно использоваться интерактивные тренинги, когда участники «примеряют» на себя новые, совершенно отличные от их обычной работы, роли. Например, даже успешные сотрудники с большим стажем работы в компании и отлично знающие ее внутреннее устройство в течение 6 месяцев после своего продвижения проходят модуль, в котором используются различные упражнения и игры, призванные еще больше отточить умение сотрудничать, работать в команде, отлично презентовать услуги компании, проводить переговоры и преодолевать различные возражения, а главное – всегда действовать и принимать решения позиции собственника бизнеса.

Так же, как и в компании Booz Allen, Vestas динамично развивается в настоящее время, несмотря на кризис. И в связи со значительным увеличением объема работ ей необходим серьезный приток новых сотрудников. Это значит, что необходимо а) найти нужное количество «правильных» людей; б) обеспечить их лояльность и быстрое вхождение в курс дела.

Недавно компания включила в программу адаптации новую серию анимационных деловых игр. Главным героем сессий является мистер Butler, очень требовательный и капризный клиент компании, который задает массу вопросов о том, чем Vestas отличается от конкурентов, в чем преимущество ее продукции и услуг. Выражение лица Батлера, меняющееся после каждого ответа новичка на заданный вопрос, указывает на качество ответа.

Еще один модуль для новичков – “One Vestas” – 5-часовой обязательный вводный курс, который сотрудник может пройти целиком или разбить на несколько серий. Этот модуль направлен на закрепление понимания у сотрудника важности непрерывного обучения и развития как стратегической задачи и одновременно – основной ценности компании.

Vestas завершает создание единого обучающего модуля для своих менеджеров. Ее задачей является развитие профессиональных компетенций, оптимизация процесса оценки эффективности сотрудников и развитие культуры «диалога с сотрудниками. В рамках данной программы ожидается, что руководители 2 раза в год должны инициировать диалоги со своими подчиненными по их целям и достижениям.

В целом же основной задачей системы обучения в компании является такое развитие многочисленных технических специалистов, которое позволит многим их них в будущем стать успешными менеджерами компании.

На прошлой неделе в гостинице Метрополь проходил Форум-практикум «Внедрение принципов КСО: решение практических задач», генеральным спонсором которого явился банк ВТБ.

Тема корпоративной социальной ответственности – относительно новая. Формально в международном сообществе она начала активно использоваться только с 1970-х годов. По сути же, бизнесмены всего мира уже давно осуществляют различные разрозненные мероприятия, направленные на уменьшение социальной напряженности и обеспечение экологической безопасности в своих странах.

На Западе на сегодня уже достаточно четко определены «правила игры» для компаний в области КСО, понимание этого термина, а также механизмы взаимодействия бизнесов с государством, некоммерческими организациями и т.п.

В России тема корпоративной социальной ответственности звучит приблизительно с начала 21 столетия. Крупные бизнесы с этой темой уже хорошо знакомы, однако в широкие массы это понятие еще не внедрилось. Абсолютное большинство бизнесменов ассоциируют свою социальную ответственность с благотворительностью и считают, что это последнее, на что они будут тратить часть получаемой прибыли. Сотрудники - они же жители того или иного региона - о корпоративной социальной ответственности вообще практически ничего не знают.

Даже в среде специалистов, занимающихся данной тематикой, существуют очень значительные расхождения в толкованиях понятия КСО. Например, иногда высказывается мнение о том, что КСО – это ответственность компании по отношению к своим сотрудникам, и нужно просто поставить бизнес в такие условия, чтобы он четко соблюдал все требования законодательства. В этом случае можно считать, что компания является социально ответственной.

Однако это далеко не так. Все участники Форума были единодушны в том, что корпоративная социальная ответственность – это то, что компания делает сверх требований существующего законодательства, в дополнение к этому. Предполагается, что само соблюдение законов просто не обсуждается.

Такое понимание КСО полностью отражает разрабатывающийся в настоящий момент и уже прошедший первоначальное согласование Стандарт ИСО-26000. Данный Стандарт разрабатывается с учетом мнений экспертов из 120 стран и будет учитывать наличие уже работающих специальных стандартов в области экологии (ИСО 14000), безопасности труда (OHSAS 18000), а также Стандарта SA 8000, регламентирующего ответственность Работодателя по отношению к своему персоналу. Интересная деталь: по словам М.Сапрыкиной, официального представителя Центра корпоративного гражданства Бостонского колледжа, ИСО 26000, Украина и Казахстан поддержали предварительную версию ИСО 26000, Россия – воздержалась, Белоруссия – отказалась от поддержки этой версии.

На Западе термин «корпоративная социальная ответственность» во многих странах уже заменен термином «устойчивое развитие», поскольку, формируя здоровое, стабильное общество, бизнес сам создает для себя благоприятные долгосрочные условия и потребителей своих услуг или товаров.

Россия пока находится в начале пути: стратегии по КСО существуют только у крупных бизнесов. «Норильский Никель», например, в этом году готовит уже 5-й отчет по КСО. Банк ВТБ в период кризиса принял решение подготовить свой первый отчет по данному направлению. Активно КСО использует в своей работе компания «Лукойл».

Интересно, что, по словам Дмитрия Коршунова, директора по маркетингу компании Dow Jones, оценка устойчивости бизнеса, которая обязательно проводится в процессе принятия решения о присвоении индекса Dow Jones, основывается в т.ч. на 3-х составляющих:

Экономическая составляющая - 33%

Окружающая среда - 33%

Социальная составляющая - 33%

ИТОГО: - 100%

До настоящего момента ни одна из 16 российских компаний, обращавшихся с просьбой о присвоении им индекса DJ, не смогла его получить.

Еще одно интересное наблюдение: здравый смысл подсказывает, что в ситуации рецессии государство должно быть очень заинтересовано в поощрении бизнесов к более активной социальной деятельности. Однако, как ни странно, на форуме участники высказывали пожелание о том, для пользы дела вмешательство государства хорошо бы минимизировать. Бизнесы сами могут определять, что именно и в каком объеме они могут делать для сообщества. Например, юридическая компания Клиффорд Чанс сейчас проводит серию бесплатных юридических семинаров для населения.

И еще один факт: для компаний важно не только то, что они делают в социальной области, но и то, как они об этом рассказывают сообществу. Такие отчеты называются «нефинансовыми отчетами» и готовятся, как правило, в соответствии со специальными стандартами (GRI, AA 1000, AA 3000). Эти отчеты, так же, как и финансовые отчеты, проходят аудиторскую проверку. Проверки обеспечивают достоверность изложенной информации и отсутствие скрытых негативных фактов о компании. Рост популярности нефинансовых отчетов подтверждается следующими фактами:

· В мире в 1992 году было опубликовано менее 100 нефинансовых отчетов, а в 2008 г. – более 3 тысяч (Ист. Corporate Register);

· В России с 2004 г. наблюдается рост количества нефинансовых отчетов – приблизительно на 150% (по данным РСПП);

· В структуре публикуемых отчетов в 1992 году около 80% информации было посвящено экологическим аспектам, а социальной ответственности – менее 10%. В 2008 году экологическая составляющая отчетов снизилась до 10%, а социальная выросла до ок.70%.

Словом, похоже, что корпоративная социальная ответственность – это очень важная составляющая деятельности любой организации, и похоже, что рано или поздно, осознание этого факта наступит у всего бизнес-сообщества в России.

Нередко собственники и акционеры организаций, нанимая топ-менеджеров, ведут себя как хорошие повара: они бросают новых руководителей в «общий котел» и ожидают, что достаточно быстро в этом котле приготовится некий деликатес. При этом повар иногда помешивает в котле ложкой, чуть присаливает блюдо, остужает, когда это требуется, и предвкушает отличное угощение. Что получают в итоге? Хорошо, если каша не пригорит.

Уверенные в себе профессионалы не позволят себе «взбалтываться»: они готовы много работать и отдавать свои знания, опыт и время организации, однако вполне уверены в себе и ожидают определенного уважения к своему мнению и позиции.

Ингредиенты

Создание эффективной команды топ-менеджеров требует внимания, времени и правильных ингредиентов. Слишком много перца («горячих голов» в команде), «недосол» (недостаточная готовность к риску) и прочие ошибки в приготовлении – и блюдо, т.е. организация, кардинально меняет вкус. Поэтому для начала необходимо определить основные характеристики: а) характер бизнеса; б) цели и задачи организации; в) ваши финансовые возможности. Невозможно за короткое время сделать из небольшой компании весьма среднего сегмента лидера рынка без соответствующих финансовых вливаний. Если нет дров на угли – шашлык не удастся.

Посуда для приготовления

Если собираетесь приглашать «брендовых» руководителей – приготовьтесь к тому, что они будут предлагать действия и мероприятия «с размахом». Если внедрять CRM – то только руками лидеров рынка (за соответствующее вознаграждение), если имя компании продвигать – только на высококлассных, дорогих зарубежных форумах и т.д.

Однако, вполне вероятно, что молодые, еще не очень известные, но обладающие большим потенциалом и высокой мотивацией к достижению менеджеры принесут больше пользы за гораздо меньшие деньги.

Оба варианта рабочие – каждый для своей ситуации, нужно только сначала оценить, какого уровня прием мы готовим.

Что смешиваем

Вряд ли мы будем повидлом приправлять борщ, а перцем – яблочную шарлотку. Принимая нового руководителя в команду, необходимо четко определить, какие его качества могут ее усилить, а какие – вызвать конфликт и даже разобщить. Если топ-менеджер приходит в команду, получив карт-бланш от акционера, однако его роль остальным руководителям не объяснена – проблемы возникнуть мгновенно. Неизбежно новый руководитель будет топтать чужую «поляну», и ее хозяину это, естественно, вряд ли понравится. Энергия менеджеров будет направлена на разрешение этих внутренних конфликтов, вместо развития бизнеса и организации.

Вывод: новому руководителю задачи и права должны быть понятны, но они точно так же должны быть объяснены и всем остальным участникам управленческого процесса.

Поддержка новичка

Каким бы опытным ни был новый топ-менеджер, но и ему на очередном Олимпе необходимо поддержка, по крайней мере – в первое время. Необходимо заранее определить, кто сможет выполнять роль его коуча и помочь ему быстро ассимилироваться в организации. Иначе – недоверие и отчужденность «старожилов» могут помешать реализации полезных начинаний и идей.

Укрепление команды

Чаще всего вместе с новым топ-менеджером вы получите и его достаточно высокие амбиции. Это неплохо, но опять важно не переборщить. Для того, чтобы команда эффективнее решала рабочие вопросы, иногда неплохо провести специальное мероприятие, направленное на усиление взаимодействия. В зависимости от возраста и увлечение это мероприятие может быть как активным, с известной долей риска, так и творческим. Однако делать это нужно периодически, чтобы аромат блюда (ваша команда) не выдыхался.

Такие нехитрые, но практичные действия обеспечат вашу организацию сильной командой лидеров, а с ней – и «Джеймс-бондовским» умением всегда с успехом завершать любое задание.

На днях мне на глаза попался список «шоковых» вопросов, которые могут быть заданы кандидатам на интервью. Сразу возникло желание предостеречь тех, кто сейчас является кандидатом, от возможного «удара граблями» и поделиться опытом.

Как вы знаете, когда кандидаты проходят интервью у потенциальных работодателей, в разговоре проверяется не только профессиональный опыт и знания, но и определенные личностные качества (компетенции). Это важно потому, что человеку придется работать с определенными людьми в рамках определенных правил компании. Важно, чтобы он по духу подходил команде, иначе неминуемо возникнут личностные конфликты, разногласия, взаимное недовольство – и итог легко предугадать.

Очень часто работодателю необходимо проверить стрессоустойчивость. Это бывает важно там, где будущая работа может быть связана со сложными или нервными ситуациями (капризные клиенты в консалтинге, взрывной характер будущего руководителя, малая формализация внутренних процессов – и соответственно частые ситуации неопределенности, когда нужно быстро принимать важные решения и пр.). Многие компании, независимо от того, насколько нужна им такая компетенция у сотрудников, все равно ее проверяют, потому что это модно (я с такой позицией сталкивалась неоднократно).

Как эту стрессоустойчивость проверяют? На интервью «моделируют» неприятные (стрессовые) ситуации для кандидата. Например, интервьюер опаздывает на полчаса, кандидат сидит и нервничает, пытается у ресепшиониста спросить, не забыли ли про него – тот внимания не обращает. Наконец, приходит интервьюер и без извинений напористо и жестко начинает задавать вопросы в быстром темпе. Либо другое: в ходе интервью задают какие-нибудь вопросы, например: «Что Вы читаете в свободное от работы время?», а затем, услышав ответ, критически об этом отзываются и всячески принижают мнение кандидата.

Всеобщая задача кандидатов – не поддаться на подобные провокации, зажать свое эго в кулак, пройти через это достойно и терпеливо. А вот уже потом, придя домой и все обдумав, решить, хочется ли работать в такой компании.

Заодно при проведении таких «тестов» проверяются и другие качества: умение быстро находить выход из сложной ситуации, гибкость, креативность, порядочность и умение ладить с людьми и работать в команде.

Примерами «сложных» провокативных вопросов могут быть вопросы, которые использовались в недавнем конкурсе «Лицо компании», проводимом журналом «Управление персоналом». Приводим несколько из таких вопросов:

1. Вы приходите на работу и обнаруживаете, что на клавиатуре у вас не работают самые функциональные клавиши. В этот же момент, Ваш начальник (в плохом настроении) доверяет Вам сделать срочную объемную письменную работу. И дает Вам на это 5 минут. Ваши действия?

2. Вы присутствуете на переговорах с вице-президентами 2-х компаний и ведете синхронный перевод. И один из президентов начинает использовать нецензурную лексику в отношении своего оппонента. От Вашего перевода зависит судьба контракта. Как Вы поступите в данной ситуации?

3. В театре, перед началом спектакля, пробираясь к своему месту, Вы нечаянно наступили на ногу одной очень важной даме, после чего разразился скандал, который мешает началу спектакля. Ваши действия?

4. Вы и Ваша лучшая подруга претендуете на одну и туже позицию в компанию Вашей мечты. Выбирают одну из вам двоих. Ваши действия?

В ситуации сегодняшнего дня, когда многие компании сокращают свою численность и оставляют наиболее полезных и эффективных сотрудников, для многих из тех, кто остается, появляется шанс сделать шаг в своей карьере. Однако часто сотрудники, не имевшие до этого опыта управления, став менеджером, чувствуют себя «не в своей тарелке». Добавляет «приятных ощущений» и общая нестабильность и, прямо скажем, нерадостная обстановка в экономике в целом.

Те сотрудники, которых организация наделяет в настоящий момент дополнительными полномочиями и ответственностью, часто нуждаются в поддержке на первых порах. Они более уязвимы с психологической и эмоциональной точек зрения. Мы уже давно знаем, что новому сотруднику, приходящему в организацию, необходима помощь в период его адаптации.

Сотрудник, оказавшийся в новой для него роли руководителя среднего звена, точно также будет адаптироваться к ней, и для него точно также необходима программа этой адаптации. Его коллегам также необходимо некоторое время, чтобы привыкнуть к нему в новой роли и несколько перестроить взаимоотношения.

Основное волнение и стресс новоявленного менеджера обычно бывает связано:

• с принятием важных решений;

• ответственностью за неуспех группы или кого-то из подчиненных;

• необходимостью давать негативную оценку результатам работы подчиненного;

• принятие непопулярных решений по персоналу и нежелание «быть злым полицейским»;

• недостаток специфических знаний или опыта;

• необходимость поступаться личными принципами в интересах организации.

В связи с этим HR-специалисты должны обеспечивать сотрудников, впервые оказавшихся в роли руководителей, поддержкой с целью повышения их уверенности в себе и в своих силах. Роль HR-ов очень велика в определении индивидуальных потребностей в поддержке у новых менеджеров и подготовке для них индивидуальных программ адаптации.

Наиболее эффективными инструментами для решения этой задачи являются наставничество и коучинг. (По результатам опроса, проведенного компанией «CONCRETUM» в феврале 2009 г., наставничество признано наиболее эффективной и востребованной в настоящий момент формой развития сотрудников). Наставничество обычно является внутренней программой, а для коучинга чаще привлекается сторонний специалист, хотя в некоторых организациях и коучинг также осуществляется внутренними силами. Использование этих инструментов помогает менеджеру научиться принимать решения с учетом перспективы и долгосрочных планов, быть открытым в отношениях с подчиненными, не бояться критики и умение с юмором признавать свои слабые стороны.

Помимо наставничества и коучинга самого руководителя, HR-ы должны обеспечить и информационную поддержку решения о новой роли сотрудника. Информация о решении должна:

• Предоставляться своевременно, ни в коем случае не по факту произошедшего события;

• Быть четкой и полной;

• Содержать аргументацию решения и позитивные прогнозы;

• Содержать четкое достаточное объяснение сути новой роли, ее целей, полномочий и ответственности.

Такая информационная поддержка необходима для того, чтобы коллектив и подчиненные быстрее и безболезненнее смогли перестроить деловые взаимоотношения и привыкнуть к новой роли коллеги. Она также для будет служить неплохим инструментом профилактики возможных конфликтов на организационной почве.

Вот уже больше полугода мы живем в режиме «осадного положения», когда каждый новый день может принести очередную неприятность. Рынок труда, конечно же, первым откликается на всяческие неприятные изменения. Какие же изменения произошли на рынке и в головах у кандидатов за эти непростые 6 месяцев?

Несмотря на кризис, мне по-прежнему приходится иногда подбирать в компанию персонал и закрывать вакансии, которые возникают вопреки всем кризисам. Что же изменилось сейчас в процессе подбора сотрудников?

Самый широко используемый источник кандидатов – интернет. Многие провайдеры сейчас идут навстречу работодателям: расширяют возможности пользования базой, дают возможность разместить бесплатно 1 вакансию, просмотреть определенное количество кандидатов и др. Наиболее гибким оказывается Headhunter.ru – одновременно, по моему мнению, это по-прежнему самый крупный и профессиональный сайт в рекрутменте. Очень старается воспользоваться моментом и развиться сейчас Superjob.ru. Появляются и новые сайты, хотя как будто ситуация для этого сейчас не самая хорошая. Но это только на первый взгляд – количество вакансий действительно резко уменьшилось. Зато появилось очень много народа на рынке труда, и сейчас как раз хорошее время для того, чтобы набрать большую базу кандидатов.

На любую опубликованную вакансию сейчас приходит больше откликов. Но особенно это касается административных офисных позиций: количество присылаемых резюме увеличилось по меньшей мере в 3-4 раза.

Раньше среди откликов было немало резюме, которые не вполне или полностью не совпадали с требованиями вакансии. Их количество доходило до 70 или даже 80%. Сейчас, особенно опять-таки для административных позиций, количество не соответствующих объявлению резюме увеличилось практически до 90%. Например, вчера мы опубликовали административную вакансию на сайте HeadHunter.ru, a сегодня утром нас уже поджидали 125 откликов кандидатов. Рекрутеры «тонут» в прямом смысле: просмотреть необходимо все отклики, при этом постараться не потерять 1 адекватное резюме из массы других.

А что же кандидаты? Какие изменения происходят с их откликами?

Бросается в глаза измененный формат заголовков. Привычной формой заголовка резюме является фамилия и имя кандидата. Но сейчас, например, в разделе «Административный персонал» на том же HeadHunter пестрят заголовки: «Надежда», «Julia», «Любовь», «Светлана» и т.д. Поначалу неопытный пользователь может засомневаться в предназначении такого сайта.

Часто заголовки перемежаются с более полными, такими как: «Ирина Викторовна», «Галина Семеновна», «Марина Федоровна» и пр. При этом год рождения кандидатов нередко может оказаться 1987, 1988 и даже 1990. Опыта у них, как и ожидается, тоже кот наплакал.

Еще в последнее время стало принято снабжать резюме фотографией. Это, полагаю, невредно: часто можно сразу «заглянуть в глаза» кандидату, которые, как известно, являются зеркалом души, и либо сразу принять решение о телефонном интервью либо сделать противоположный вывод. Например, можно встретить фотографию эффектной блондинки в меховом боа в стиле Мерилин Монро. Или, например, лукавой шатенки, полуприкорнувшей на гобеленовой подушке… Это не шутка – такие отклики нам действительно приходил в ответ на публикацию административной вакансии.

Если вы все-таки успешно справились с «бурным потоком» и приступаете к следующему этапу отбора – телефонному интервью, то и здесь вас поджидают определенные сюрпризы. Казалось бы – кризис, 50% офисных сотрудников сокращены и находятся на рынке труда, т.е. конкурируют за приличные вакансии. Что же происходит в реальности?

Ответы кандидатов приводят в изумление. Например, вчера в самом начале телефонного разговора, девушка сказала, что для нее самое главное – чтобы было недалеко от дома и чтобы можно было добираться до работы без пробок. При этом выяснилось, что машины у нее нет, и ездит она на общественном транспорте. Вопросов про компанию, задачи или, на худой конец, зарплату она даже задавать не стала: раз не рядом с домом, о чем еще можно разговаривать с работодателем?

Или, например, другая беседа. Девушка с 1 января не работает. Ей уже около 30 лет. На вопрос о том, как она умудряется прожить, отвечает: «Мама кормит, но сейчас уже надоело дома сидеть». Однако, услышав, что начало работы в 8.30, решительно прервала разговор – слишком рано вставать не хочется. Это ничего, что здесь есть другое преимущество – целый вечер свободен, ведь заканчивается рабочий день тоже рано, в 17.30. И это явилось главным критерием, все остальное – отличная команда, стабильный бизнес, интересная работа – померкло перед такой важной составляющей.

Ну, а о том, что среди кандидатов на административные позиции повально принято не приходить на назначенные интервью и при этом даже не предупреждать работодателя – и говорить не приходится. Раньше, даже год назад, когда не было кризиса и конкуренции за рабочие места, этим грешили ресепшионисты и курьеры. Это можно было понять: люди молодые, без опыта, зачастую студенты. Но сейчас, в такой непростой ситуации на рынке, да еще среди кандидатов с опытом как минимум 3 года работы, это не просто удивляет…

Каков же итог? Похоже, что в Москве, в отличие от многих других регионов, ситуация не столь драматична, вакансий по-прежнему немало и люди могут себе позволить многие «вольности». Либо второе предположение: выплеснуть-то людей на рынок выплеснули, но за предыдущие сытые годы они так еще и не поняли, что со всеми нами произошло и что еще может произойти.

Британской компании City&Guilds опросила 10 000 человек разных профессий: «Насколько вы счастливы на работе?» Результаты исследования были весьма неожиданными. Самыми счастливыми оказались... парикмахеры и косметологи. Психологи дали объяснения: «парикмахеры и косметологи общаются с людьми, когда они расслаблены и спокойны», «у них есть своя клиентура, и они не боятся потерять работу», «парикмахеры постоянно болтают, а это прекрасное снятие стресса». Но самое главное:

• У представителей этой профессии есть удивительное преимущество – они приносят людям радость, делают счастливыми, чувствуют благодарность. Это приносит огромное удовлетворение.

• Кроме того, эта профессия имеет редкое в наше время достоинство – результат можно увидеть сразу

Конечно, это не вина миллионов людей в наш постиндустриальный век, что им не посчастливилось стать парикмахерами, а приходится работать на огромных заводах, в многоэтажных банках и офисах, на гигантских стройках. Подавляющее большинство работников сегодня являются крохотным звеном в бесконечной технологической цепи и никогда не видят ни конечный продукт, ни конечного потребителя своей продукции. Большой процент работников вообще напрямую не связан с созданием продукта/продукции, а служат в «обеспечивающих» сферах/подразделениях (бухгалтерия, IT, маркетинг, проч.).

А ведь, оказывается, всем нам так хочется увидеть счастливые глаза тех, для кого мы старались. Ведь «душу вкладывать» можно не только в создание картины или прически, но и в технологическую схему, антивирусную программу, новую управленческую формулу. При этом в большинстве организационных культур не принято бурно «реагировать» на достижения подчиненных и коллег. Очень часто люди получают обратную связь на проделанную работу лишь в случае, если что-то не так, нужно что-то доделать или переделать. Если работа сделана хорошо, это воспринимается, как само собой разумеющееся, и в лучшем случае «внутренний клиент» отвечает: «спасибо, твой отчет получил».

Вместе с тем, в обратной связи на результат труда работника «кроется» большой мотивационный потенциал. Мало того, что сотруднику просто по-человечески приятно, когда его работа оценена (а положительные эмоции так нужны на работе, особенно сейчас). Очень важно, что, получая «обратную связь», у человека появляется четкое ощущение того, что его работа востребована, ее использовали, она сыграла свою роль, послужила кирпичиком в строительстве «большого дома», который строит вся команда. Таким образом, кроме элементарных положительных эмоций, человек получает то самое ощущение РЕЗУЛЬТАТА, завершенности, что очень важно, ведь «не хлебом единым….»

Но, как говорится, «легко сказать, труднее сделать». Как объяснить руководителям всех уровней, да и вообще всем работникам, что, принимая какую-либо работу от коллег, необходимо, как минимум, поблагодарить коллегу (естественно, если работа сделана хорошо)? А еще не плохо бы взять на себя труд сказать, как были использованы результаты проделанной работы, что они действительно помогли. Конечно, это вопросы организационной культуры, а, как известно, нет ничего более сложного, чем менять культуру. И хотя эта работа на первый взгляд кажется неблагодарной, а результаты мало измеримыми и мало достижимыми, это все равно нужно делать. Тогда, может быть, лично я перестану возвращаться к своим детским мечтам стать цветочницей (составлять и продавать букеты).

Наверняка многие из специалистов по персоналу сталкивались с ситуацией, когда, в трудные времена или в период кризиса, руководители организации давали команду: «Все, нужно ужиматься: сокращаем персонал!» Необходимость сократить расходы в первую очередь ассоциируется с персоналом и, конечно, первое, что приходит в голову – его сокращением. Более того, часто предлагается сократить персонал «по-братски», т.е. каждый отдел – на определенный процент.

Однако главной целью у организации является сокращение затрат на персонал, а затраты можно сокращать различными способами. Сокращение же персонала может быть:

а) делом недешевым (поскольку по закону работодатель должен выплачивать определенные суммы увольняемым);

б) рискованным (в случае если он не собирается выплачивать законные суммы);

в) стрессовым (как для уходящих, так и для остающихся руководителей и сотрудников);

г) наносящим ущерб репутации Компании и ее эффективности (а последнее как никогда важно организации в трудное время для ее выживания).

Что делать?

В подобных ситуациях можно использовать несколько вариантов поведения, которые позволяют выйти из непростой ситуации с минимальными для себя и своих сотрудников потерями.

1. Найти «добровольцев» на уход.

Наверняка есть сотрудники, которые по тем или иным причинам уже задумывались об уходе. Их увольнение позволит несколько сократить численность, избежав при этом «насильственного» увольнения других сотрудников. С «добровольцами» же останутся нормальные отношения, что в будущем может помочь бизнесу.

В этой ситуации есть риск – могут захотеть уйти те сотрудники, которых вам крайне не хотелось бы терять. Однако вам лучше узнать об их планах: вы можете удержать их отдельными договоренностями либо задержать на время и в спокойном режиме найти и подготовить замену.

Совет: Прежде, чем «бросать клич», необходимо а) определить сотрудников, которых вы категорически не хотите потерять; б) определить бюджет на такое «расставание», т.е. сопоставить, сколько может вам стоить «насильственное» увольнение и сколько вы готовы выделить на «добровольцев». «Добровольческий» бюджет должен быть меньше, чем положенный по закону.

Примечание: Данная практика очень распространена и широко применяется на Западе, но в российских компаниях до настоящего времени применялась крайне редко. В период кризиса 98-го года российские компании ее практически не использовали. Примечательно, что по итогам опроса компании CONCRETUM, проведенном в ноябре 2008 года, 34% HR специалистов отметили, что намерены использовать метод выявления «добровольцев» на уход.

2. Сократить рабочее время (день, неделю).

Большинство людей (около 70-80%) предпочтут работать (и, соответственно, получать) меньше, чем лишиться работы вообще. Только немногие не захотят мириться с такой ситуацией и уйдут сами.

Таким образом, у организации сокращается ФОТ, еще немного – численность (за счет тех, кто не захочет мириться с ситуацией). Первой реакцией сотрудников будет, конечно недовольство ухудшением условий. Однако, если ситуация затянется, и на рынке резко вырастет безработица, в итоге многие будут даже признательны работодателю и их лояльность увеличится.

Риск в данной ситуации – возможное снижение эффективности работы за счет распределения ее между несколькими сотрудниками, работающими неполный день / неделю, поэтому необходимо тщательно планировать всю деятельность и контролировать выполнение сотрудниками своих заданий.

3. Сократить рабочие места и перевести часть сотрудников на полставки.

Организация сокращает рабочие места, поскольку:

• часть функций (и соответственно – рабочих мест) в период спада вообще может быть временно аннулирована;

• часть рабочих мест появилась при «хорошей жизни»: ценных и профессиональных сотрудников нужно было удерживать разными способами, и для того, чтобы их работа была более творческой и содержательной, к ним в помощь нередко брали помощников, ассистентов, начинающих специалистов для разгрузки и выполнения простых или рутинных операций;

• часть работы схожих профессий можно совместить.

В этом случае сокращается ФОТ и затраты на обслуживание рабочих мест, однако люди не оказываются уволенными.

4. Заморозить найм и закрыть существующие вакансии.

Это – самый простой и очевидный способ сохранить сотрудников и в то же время не расширять (а иногда даже несколько сократить) существующую численность и ФОТ.

5. Перевести своих сотрудников из одного региона в другой (для организаций, имеющих представительства и филиалы в разных городах или регионах).

В организации обязательно должна быть полная информация (общая база данных) о потребностях каждого отделения, с одной стороны, и об опыте и потенциале сотрудников.

6. Часть работы осуществлять с помощью привлечения временных сотрудников.

7. Оптимизировать схему оплаты персонала.

Сокращение заработной платы можно осуществлять в различных вариациях, например:

• Уменьшить ее всем в одинаковой пропорции;

• Уменьшить высокооплачиваемым – на больший процент, низко оплачиваемым – на меньший процент;

• Выявить ключевых сотрудников и не менять их зарплату, менее важным категориям – сократить;

• Часть зарплаты перевести в категорию переменной выплаты (при этом необходимо четко определить критерии и условия начисления этих премий).

Если сокращение персонала все-таки неизбежно?

Предполагаем, что Вы применили все инструменты для сокращения расходов на персонал, о которых говорилось в предыдущей статье. Однако есть вероятность того, что сокращения персонала все-таки избежать невозможно. Как выбрать тех, кого придется увольнять?

• Для начала необходимо проанализировать функции в организации и подразделения, их выполняющие, разделить их на 3 группы:

• • Функции, которые организации необходимы в любом случае;

  • Функции, которые хотелось бы сохранить со стратегической точки зрения, однако при драматическом ухудшении ситуации ими можно будет пожертвовать;

  • Функции, без которые на некоторое время можно обойтись (эдакие «мешки с песком», сбрасываемые с воздушного шара в определенных ситуациях).

• Сконструировать организацию в измененном виде: смоделировать основные процессы и организационную структуру, затем – сделать новое штатное расписание.

• Проанализировать персонал, работающих в подразделениях по всем трем группам функций, с точки зрения выявления 4-х категорий:

  • Сотрудники, которых мы ни в коем случае не хотим потерять (признанные лидеры, профессионалы, носители корпоративных компетенций, специалисты широкого профиля, способные «закрывать» несколько различных участков работы при необходимости; работоспособные и лояльные сотрудники; сотрудники с высоким потенциалом);

  • Сотрудники, которых мы не можем уволить по объективным причинам (например, женщины, имеющие детей-инвалидов);

  • Сотрудники, которыми мы можем пожертвовать (еще не проявившие себя новички, сотрудники узкой специализации; недостаточно эффективные сотрудники, «проблемные» сотрудники);

  • Сотрудники, которых мы пока хотели бы оставить, но которых при необходимости мы сможем сократить без драматического ущерба для дела.

• Используя новое штатное расписание, сделать штатную расстановку сотрудников организации.

Как проводить изменения?

Какой бы вариант или их совокупность ни был выбран организацией, не менее важную роль будет играть не только то, ЧТО она делает, но и КАК выбранная стратегия реализуется, то есть:

• Спланировать процесс и его основные этапы, помня о том, что это «приятное» дело - сокращение людей или ухудшение их условий - не может быть сильно растянуто во времени;

• Продумать, какие виды помощи вы можете оказать тем сотрудникам, кого вы планируете сократить либо тем, условиях которых сильно изменяются;

• Просчитать стоимость планируемых изменений и сделать ориентировочный бюджет;

• Продумать юридические риски своих решений;

• Продумать информационное сопровождение процесса как внутри компании, так и для «внешнего мира»;

• Информировать сотрудников о принятых решениях, при этом быть готовыми к тому, что в некоторых случаях могут открыться не учтенные вами до этого момента обстоятельства (например, сотрудница, которую вы хотите отправить в отпуск за свой счет, ожидает ребенка);

• Провести переговоры, демонстрируя уважение к людям, стремление по возможности помочь им и смягчить последствия негативных решений;

• Выполнить запланированные мероприятия и проанализировать результат: итоговую структуру, штат, ФОТ и понесенные на реализацию данных изменений затраты (по сравнению с утвержденным на это бюджетом).

То, что практически во всех компаниях сегодня идут изменения – не секрет. Вообще изменения в компаниях идут всегда и везде. Это перманентное и естественное состояние бизнеса. Существует огромное количество теорий по управлению изменениями, подходов по устранению сопротивлений, алгоритмов планирования и внедрения изменений, и т.д. Как сегодняшние «кризисные» изменения соотносятся с теми «естественными» изменениями, о которых так много уже написано и которыми, в принципе, научились управлять? Как в российских компаниях управляют изменениями? И вообще - насколько управляемы эти изменения сегодня?

Классический подход к изменениям имеет ряд признаков:

Во-первых, это «повышенное» внимание к внутренним коммуникациям и вовлечению персонала в процесс изменений. Нужно признать, что этот признак четко соответствует нашим сегодняшним реалиям. По данным исследовательской компании CONCRETUM, которая провела в ноябре 2008 года опрос среди специалистов по управлению персоналом и руководителей российских компаний, самым важным аспектом работы на сегодняшний день респонденты отметили выстраивание системы внутренней коммуникации – 56%. Это предполагает гораздо большее общение с персоналом, оперативное предоставление информации по волнующим людей вопросам, необходимость разъяснительной работы, обратную связь.

Второе. Любые изменения в компании автоматически затрагивают организационную структуру и процессы. Это то, что в первую очередь реагирует на преобразования и прежде всего ассоциируется у людей с изменениями. В этом смысле происходящие сегодня в российских компаниях процессы вполне схожи с теми обычными изменениями из «некризисной» жизни. По результатам того же исследования компании CONCRETUM, многие респонденты сделали акцент на том, что данная ситуация дает возможность не просто минимизировать затраты, но и оптимизировать бизнес (организационную структуру, бизнес-процессы) - 61% высказались, за оптимизацию структуры и бизнес-процессов.

Во время изменений возрастает роль специалистов по управлению персоналом, ведь всем понятно, что человеческий фактор в процессе преобразований - самое важное звено. Устранение сопротивлений, поддержание конструктивной атмосферы, работа по изменению компетенций, сокращение штата и многие другие ключевые аспекты, типичные для периодов изменений осуществляются именно HR специалистами. 32% респондентов сегодня говорят, что действительно объем работы по управлению персоналом увеличился. При этом почти 60% констатировали, что бюджет на персонал сокращен. 29% респондентов говорят об уменьшении численности отделов по работе с персоналом.

Еще одним знаковым моментом любых преобразований является повышенная потребность в обучении. Вот в этом смысле наши сегодняшние изменения совсем не вписываются в классические рамки. По данным опроса CONCRETUM, сокращение затрат на обучение является одним из главных источников минимизации затрат (44% опрошенных говорят о сокращении бюджета на обучение).

Вообще самым важным пусковым механизмом и залогом управляемости (имеется в виду «мирное» время) являются РЕСУРСЫ, выделяемые компанией на осуществление изменений. Сегодня, в период повальной минимизации расходов, говорить о ресурсах на преобразования, наверное, неуместно. Стоит ли удивляться, что, отвечая на вопрос: «Управляемы ли сегодня изменения?», - к сожалению, во многих случаях можно ответить – пока нет.

Похоже, что в настоящий момент в большей степени все-таки существует ориентация на экстенсивный, а не на интенсивный подход; это скорее спонтанные, чем осознанные (просчитанные, спланированные) действия. Чаще сейчас все-таки срабатывают алгоритмы типа «сокращаем все, что можно сократить, в последнюю очередь затрагивая базовую зарплату и численность персонала». Так, «под нож» идут расходы на обучение, премии, соцпакет, зачастую «разрушая» четко работающую и годами создаваемую систему мотивации.

Понятно, что неопределенность, непредсказуемость момента оставляет мало возможностей для осознанноговыбора новых решений. Кроме того, ситуация стремительно меняется, заставляя реагировать на конкретные вызовы времени, перестраиваться «на ходу», решать абсолютно новые для себя проблемы. Отсутствие понимания того, как дальше будут развиваться события на рынке, очевидно, во многом диктует и выбор стратегии, вернее, ее отсутствие.

Тем не менее, как было указано выше, прослеживаются весьма позитивные и конструктивные тенденции, которые как раз и свидетельствуют о том, что есть надежда, что сегодняшние «кризисные» изменения после некоторого «шока» плавно перетекут в «нормальные», «естественные», а главное контролируемые и управляемые процессы.

В каждой стране исторически сформированы свои уникальные трудовые ценности и специфическая культура труда. Естественно, в такой стране как Россия, с ее сложной и уникальной судьбой, проявляются абсолютно неповторимые черты трудовых отношений и яркие особенности культуры труда.

К сожалению, сейчас проводится не так много исследований на эту тему, а ведь трудовые ценности - это неотъемлемая часть таких весьма ощутимых понятий, как производительность труда, себестоимость продукции, доход предприятия. В масштабах страны это называется экономикой

В 90-е годы проводилось несколько масштабных кросс-культурных проектов, фиксирующих разницу между приоритетами в трудовых ценностях российских и западных работников. «Несовпадений» весьма много, хочу остановиться на одном из них – межличностные отношения.

Мы привыкли осознавать, что в российских компаниях человеческие отношения традиционно занимают очень большое место. Вы удивитесь, но на западных предприятиях они занимают не меньшее место. Количественно ценность «хорошие товарищи по работе» стоит на втором месте и у российских и у западных работников с небольшой разницей в процентах (после «хорошего заработка»). Западные работники точно так же как и мы дружат между собой и семьями, ездят все вместе на природу, в пятницу вечером ходят всем отделом в паб. В чем же разница?

Дело в природе отношений. У нас эти межличностные отношения носят устойчивый эмоциональный характер. Отношения в коллективе напоминают семейные, родственные. Российские предприятия отличаются от западных так называемым «феноменом неформальных групп». Ценностью же для западных работников являются отношения вне группового контекста.

Далее возникает логичный вопрос: а это хорошо или плохо?

Однозначно на российских предприятиях ярче выражены такие черты как взаимоподдержка, взаимопомощь (в том числе моральная). Это нам в плюс! При этом поддержка базируется не на рациональном осознании общности интересов, как в случае солидарных действий работников на предприятиях западного типа, а на эмоциональных связях, основанных на факте принадлежности человека к коллективу/группе.

А вот на производительность труда эмоционально-дружеские отношения влияют неоднозначно: там, где работники сталкиваются с «нерутинной» активностью (поиск, нестабильность и непредсказуемость ситуации, ненормативность функций, нестандартность решений), это эффективно. (Еще один плюс!) Но на предприятиях с жестким разделением труда и рутинными функциями дружеские отношения часто не только не стимулируют высокую производительность, но тормозят ее. А это уже минус! (об этом говорят результаты эмпирического исследования на российских промышленных предприятиях Шершеневой Е.Л., Фельдхофф Ю. «Культура труда в процессе социально-экономических преобразований»)

А почему, собственно, тормозят? А потому что стабильность, предсказуемость и нормированность предполагает добротный менеджмент, грамотное управление. А нашими российскими коллективами с их тенденцией к формированию неформальных групп и наличием различных субкультур сложно управлять. Плохо работают базовые управленческие инструменты (например, оценка персонала), в то время, как в западных культурах все это идет «как по маслу» - включается рациональное осознание общности корпоративных интересов, а не эмоциональная привязанность (или ненависть) к своему коллеге.

Самое печальное то, что, как ни крути, но именно такая «рациональная» (западная) модель отношений в коллективе более соответствует рыночным отношениям в экономике.

Хочется верить, что экономические требования в конце концов «заставят» выйти на новый тип трудовых ценностей и отношений у нас, в современной России, который будет сочетать в себе и культуру функционального общения (типичного для рыночных отношений), и рациональное осознание общности корпоративных интересов, и теплоту российских коллективов, с их традицией взаимопомощи, умением «мобилизоваться» в нужный момент, преодолевать любые препятствия, все время придумывать и внедрять что-то новое….. Вы скажете, это несовместимо. Теоретически да. Но поверьте, практически это возможно (бывает и такое) - я реально знаю несколько российских компаний, которые смогли создать такие коллективы! Как? Ну, это тема для отдельного исследования….