Хочу быть цветочницей
Хочу быть цветочницей
Ю.Калашникова
Embedded Files
Британская компания City&Guilds опросила 10 000 человек разных профессий: «Насколько вы счастливы на работе?» Результаты исследования были весьма неожиданными. Самыми счастливыми оказались... парикмахеры и косметологи. Психологи дали объяснения: «парикмахеры и косметологи общаются с людьми, когда они расслаблены и спокойны», «у них есть своя клиентура, и они не боятся потерять работу», «парикмахеры постоянно болтают, а это прекрасное снятие стресса». Но самое главное:- У представителей этой профессии есть удивительное преимущество: они приносят людям радость, делают счастливыми, чувствуют благодарность. Это приносит огромное удовлетворение;- Кроме того, эта профессия имеет редкое в наше время достоинство: результат можно увидеть сразу.Конечно, это не вина миллионов людей в наш постиндустриальный век, что им не посчастливилось стать парикмахерами, а приходится работать на огромных заводах, в многоэтажных банках и офисах, на гигантских стройках. Подавляющее большинство работников сегодня являются крохотным звеном в бесконечной технологической цепи и никогда не видят ни конечный продукт, ни конечного потребителя своей продукции. Большой процент работников вообще напрямую не связан с созданием продукта/продукции, а служат в «обеспечивающих» сферах/подразделениях (бухгалтерия, IT, маркетинг, проч.).А ведь, оказывается, всем нам так хочется увидеть счастливые глаза тех, для кого мы старались. Ведь «душу вкладывать» можно не только в создание картины или прически, но и в технологическую схему, антивирусную программу, новую управленческую формулу. При этом в большинстве организационных культур не принято бурно «реагировать» на достижения подчиненных и коллег. Очень часто люди получают обратную связь на проделанную работу лишь в случае, если что-то не так, нужно что-то доделать или переделать. Если работа сделана хорошо, это воспринимается, как само собой разумеющееся, и в лучшем случае «внутренний клиент» отвечает: «спасибо, твой отчет получил».Вместе с тем, в обратной связи на результат труда работника «кроется» большой мотивационный потенциал. Мало того, что сотруднику просто по-человечески приятно, когда его работа оценена (а положительные эмоции так нужны на работе). Очень важно, что, получая «обратную связь», у человека появляется четкое ощущение того, что его работа востребована, ее использовали, она сыграла свою роль, послужила кирпичиком в строительстве «большого дома», который строит вся команда. Таким образом, кроме элементарных положительных эмоций, человек получает то самое ощущение РЕЗУЛЬТАТА, завершенности, что очень важно, ведь «не хлебом единым….»Но, как говорится, «легко сказать, труднее сделать». Как объяснить руководителям всех уровней, да и вообще всем работникам, что, принимая какую-либо работу от коллег, необходимо, как минимум, поблагодарить коллегу (естественно, если работа сделана хорошо)? А еще не плохо бы взять на себя труд сказать, как были использованы результаты проделанной работы, что они действительно помогли. Конечно, это вопросы организационной культуры, а, как известно, нет ничего более сложного, чем менять культуру. И хотя эта работа на первый взгляд кажется неблагодарной, а результаты мало измеримыми и мало достижимыми, это все равно нужно делать. Тогда, может быть, лично я перестану возвращаться к своим детским мечтам стать цветочницей (составлять и продавать букеты).Ю.КалашниковаCONCRETUMresearch2012
Несколько слов о мотивации или консультационное ковроткачество
Несколько слов о мотивации или консультационное ковроткачество
Ю. Калашникова
Ю. Калашникова
Несколько слов о себе. Почти 20 лет жизни я посвятила мотивации. Да. Мотивации к труду. Изучала её со всех сторон и в теоретическом и в практическом ключе.
Расскажу подробнее. В рамках крупных проектов по управленческому консультированию мы занимались повышением эффективности. Повышать эффективность можно, как известно, многими способами. Наша группа занималась исследованием мотивации персонала. Мы занимались изучением того, как эффективность работы зависит от мотивации. Я участвовала в таких проектах более чем на 50 предприятиях/компаниях (сначала как рядовой консультант, потом как руководитель проектов) в рамках международных консалтинговых агенств, а потом мы открыли своё маленькое агентство CONCRETUM Research (которое, кстати, существует до сих пор). Такие (теперь уже типовые) проекты сейчас идут по всему миру и даже обязательны для тех компаний, которые хотят получить кредит в банке или получить международную сертификацию качества для своей продукции.
Не секрет, что любой работодатель заинтересован в максимальной эффективности работников. Только не надо здесь сразу рисовать в голове ‘кровожадного эксплуататора’, который только и думает, как ‘выжать все соки’ из своих работников. Это всё уже проходили и давно поняли, что это не выход. Да. Работодатель всегда расчётлив (а иначе быть не может в бизнесе (если это бизнес, а не благотворительность) тем более, в условиях жёсткой конкуренции), и именно поэтому сейчас используют несопоставимо более эффективную ‘обоюдоострую’ (то есть обоюдовыгодную) схему, такой ‘обоюдовкусный’ пряник, используя народную терминологию поощрений)). Человек будет работать максимально эффективно только тогда, когда удовлетворены его личные персональные факторы мотивации. Поэтому предприятия (хорошие)) заинтересованы именно в этом: как сделать так, чтобы максимально (по мере своих, разумеется, возможностей) удовлетворить потребности работника. Я не буду повторять классиков - всем известно, что работа приносит средства к существованию, а любимая работа даёт смысл жизни, развивает человека, наполняет жизнь значимостью, делает счастливым, реализованным, самодостаточным, открывает таланты, поощряет творчество, продлевает жизнь и молодость, даёт силы и здоровье (отнимает здоровье - как раз нелюбимая работа). О каком бы труде мы не говорили. Тогда человек работает с удовольствием и с максимальной отдачей. А это только и нужно ‘кровожадному’ работодателю . На самом деле это нужно и работнику и работодателю. Вот найти такую гармонию и пытались мы со своими мотивационными исследованиями.Ну в маленьких компаниях (до 50 человек), на ‘ручном управлении’ руководитель (особенно талантливый) сам знает, что нужно его людям. А когда это огромное предприятие с тысячами и десятками тысяч работников, когда уже управляют не люди, а регламенты и положения, здесь все не так просто. Потому что любое даже безобидное нематериальное поощрение в масштабах огромной корпорации стóит чьих-то усилий, а значит денег, и это все надо закладывать в бюджет. Не говоря о действительно ‘дорогих’ удовольствиях, таких как развитие персонала, тренинги, семинары, корпоративный отдых и т.д. Естественно, компании хотелось бы знать, что предпочитают работники и в какой форме, чтоб не выбрасывать деньги на ветер. И вот здесь начинается самое главное (и сложное).Дело в том, что мотивация - вещь глубоко персональная, я бы сказала, интимная. Да существует стандартный ‘список’ мотивационных факторов (можете увидеть их на одном из моих слайдов образца 2007 года), которые грубо можно разделить на материальные и нематериальные (вообще существует до десятка классификаций)). Каждый из этих факторов хорошо изучен. О каждом можно написать книгу (вернее они уже написаны)): как ‘работает’, у кого, когда, каким мотивационным потенциалом обладает и проч. Так вот каждый из нас (в зависимости от массы причин: образование, образ жизни, семейные традиции, семейное положение, обстоятельства жизни, характер, таланты и проч.) имеет такой ‘букет’ факторов (я это называла ‘роза ветров’). Это совершенно уникальный набор мотиваторов, расположенных в Вашей строгой приоритетной последовательности, которые руководят Вашим трудовым поведением. Я уже сказала, что все это глубоко индивидуально, а кроме того, изменяется с течением жизни. Так, некоторые факторы, например, ‘карьерный рост’ может постепенно уступать свои позиции и вообще выпасть из списка (особенно, если он удовлетворён), зато в него может просочиться такой мотив как ‘социальная значимость’ труда и выйти на первые позиции.
Но это еще не все сложности. Далеко не все люди могут понять (а тем более сформулировать) свои мотивы. Очень часто им кажется одно (вернее, они хотят верить в это), а на самом деле ими движет совсем другое. Далеко не все наши ‘капризы’ может удовлетворить работодатель. Вот Гугл разрешает приходить на работу с кошкой или собакой, но не все же работают в Гугл). Порой требования к руководству сводятся к выполнению прямых обязательств перед персоналом согласно закону (платить вовремя зп и выполнять условия охраны труда и пром.безопасности). А иногда зарплаты и соцпакет на предприятии выше рыночного, а текучесть кадров зашкаливает без видимых на то ‘невооружённым взглядом’ причин....... Короче, со всем этим мы разбирались, исследовали, пытались привести к общему знаменателю, выявить закономерности и тенденции, глубинные причины, - анкетировали, интервьюировали, занимались наблюдением и анализом документов, а потом предлагали внести поправки в мотивационные программы предприятия....... И всегда были на стороне людей! (особенно, когда фиксировали применение ‘кнута’ работодателем) Иногда даже вступали в конфронтацию с руководством. Было невероятно сложно, но безумно интересно. Тем более что эти проекты только начинались, поэтому мы еще и ‘изобретали велосипед’ в смысле методологии, вернее ‘ткацкий станок’)), и каждый раз получали очень интересный (иногда неожиданный) узор, ведь на каждом предприятии мы ткали/плели совершенно новый ‘ковёр’.Ю. Калашникова CONCRETUM research
Расскажу подробнее. В рамках крупных проектов по управленческому консультированию мы занимались повышением эффективности. Повышать эффективность можно, как известно, многими способами. Наша группа занималась исследованием мотивации персонала. Мы занимались изучением того, как эффективность работы зависит от мотивации. Я участвовала в таких проектах более чем на 50 предприятиях/компаниях (сначала как рядовой консультант, потом как руководитель проектов) в рамках международных консалтинговых агенств, а потом мы открыли своё маленькое агентство CONCRETUM Research (которое, кстати, существует до сих пор). Такие (теперь уже типовые) проекты сейчас идут по всему миру и даже обязательны для тех компаний, которые хотят получить кредит в банке или получить международную сертификацию качества для своей продукции.
Не секрет, что любой работодатель заинтересован в максимальной эффективности работников. Только не надо здесь сразу рисовать в голове ‘кровожадного эксплуататора’, который только и думает, как ‘выжать все соки’ из своих работников. Это всё уже проходили и давно поняли, что это не выход. Да. Работодатель всегда расчётлив (а иначе быть не может в бизнесе (если это бизнес, а не благотворительность) тем более, в условиях жёсткой конкуренции), и именно поэтому сейчас используют несопоставимо более эффективную ‘обоюдоострую’ (то есть обоюдовыгодную) схему, такой ‘обоюдовкусный’ пряник, используя народную терминологию поощрений)). Человек будет работать максимально эффективно только тогда, когда удовлетворены его личные персональные факторы мотивации. Поэтому предприятия (хорошие)) заинтересованы именно в этом: как сделать так, чтобы максимально (по мере своих, разумеется, возможностей) удовлетворить потребности работника. Я не буду повторять классиков - всем известно, что работа приносит средства к существованию, а любимая работа даёт смысл жизни, развивает человека, наполняет жизнь значимостью, делает счастливым, реализованным, самодостаточным, открывает таланты, поощряет творчество, продлевает жизнь и молодость, даёт силы и здоровье (отнимает здоровье - как раз нелюбимая работа). О каком бы труде мы не говорили. Тогда человек работает с удовольствием и с максимальной отдачей. А это только и нужно ‘кровожадному’ работодателю . На самом деле это нужно и работнику и работодателю. Вот найти такую гармонию и пытались мы со своими мотивационными исследованиями.Ну в маленьких компаниях (до 50 человек), на ‘ручном управлении’ руководитель (особенно талантливый) сам знает, что нужно его людям. А когда это огромное предприятие с тысячами и десятками тысяч работников, когда уже управляют не люди, а регламенты и положения, здесь все не так просто. Потому что любое даже безобидное нематериальное поощрение в масштабах огромной корпорации стóит чьих-то усилий, а значит денег, и это все надо закладывать в бюджет. Не говоря о действительно ‘дорогих’ удовольствиях, таких как развитие персонала, тренинги, семинары, корпоративный отдых и т.д. Естественно, компании хотелось бы знать, что предпочитают работники и в какой форме, чтоб не выбрасывать деньги на ветер. И вот здесь начинается самое главное (и сложное).Дело в том, что мотивация - вещь глубоко персональная, я бы сказала, интимная. Да существует стандартный ‘список’ мотивационных факторов (можете увидеть их на одном из моих слайдов образца 2007 года), которые грубо можно разделить на материальные и нематериальные (вообще существует до десятка классификаций)). Каждый из этих факторов хорошо изучен. О каждом можно написать книгу (вернее они уже написаны)): как ‘работает’, у кого, когда, каким мотивационным потенциалом обладает и проч. Так вот каждый из нас (в зависимости от массы причин: образование, образ жизни, семейные традиции, семейное положение, обстоятельства жизни, характер, таланты и проч.) имеет такой ‘букет’ факторов (я это называла ‘роза ветров’). Это совершенно уникальный набор мотиваторов, расположенных в Вашей строгой приоритетной последовательности, которые руководят Вашим трудовым поведением. Я уже сказала, что все это глубоко индивидуально, а кроме того, изменяется с течением жизни. Так, некоторые факторы, например, ‘карьерный рост’ может постепенно уступать свои позиции и вообще выпасть из списка (особенно, если он удовлетворён), зато в него может просочиться такой мотив как ‘социальная значимость’ труда и выйти на первые позиции.
Но это еще не все сложности. Далеко не все люди могут понять (а тем более сформулировать) свои мотивы. Очень часто им кажется одно (вернее, они хотят верить в это), а на самом деле ими движет совсем другое. Далеко не все наши ‘капризы’ может удовлетворить работодатель. Вот Гугл разрешает приходить на работу с кошкой или собакой, но не все же работают в Гугл). Порой требования к руководству сводятся к выполнению прямых обязательств перед персоналом согласно закону (платить вовремя зп и выполнять условия охраны труда и пром.безопасности). А иногда зарплаты и соцпакет на предприятии выше рыночного, а текучесть кадров зашкаливает без видимых на то ‘невооружённым взглядом’ причин....... Короче, со всем этим мы разбирались, исследовали, пытались привести к общему знаменателю, выявить закономерности и тенденции, глубинные причины, - анкетировали, интервьюировали, занимались наблюдением и анализом документов, а потом предлагали внести поправки в мотивационные программы предприятия....... И всегда были на стороне людей! (особенно, когда фиксировали применение ‘кнута’ работодателем) Иногда даже вступали в конфронтацию с руководством. Было невероятно сложно, но безумно интересно. Тем более что эти проекты только начинались, поэтому мы еще и ‘изобретали велосипед’ в смысле методологии, вернее ‘ткацкий станок’)), и каждый раз получали очень интересный (иногда неожиданный) узор, ведь на каждом предприятии мы ткали/плели совершенно новый ‘ковёр’.Ю. Калашникова CONCRETUM research
Как кустарное производство превратилось в шоколадную империю Абрикосовых?🍫🍫
Как кустарное производство превратилось в шоколадную империю Абрикосовых?🍫🍫
Наталья Белостоцкая
Наталья Белостоцкая
«Раковые шейки» и «Гусиные лапки». А кто знает, что рецепт этих кондитерских шедевров создан на фабрике семьи Абрикосовых? Определенно, единицы. Между тем, торговый дом династии Абрикосовых в начале XX века был одним из самых успешных в России. В чем секрет бизнеса Абрикосовых? Как кустарная мастерская превратилась в крупнейшее фабричное производство и торговое предприятие страны? Есть ли чему поучиться у семейства Абрикосовых современным управленцам и собственникам бизнеса?Рецепт таков: много труда, упорство, приличный багаж знаний, не забыть добавить командного духа и уважения к людям, щепотку удачи, приправить все грамотным менеджментом, маркетингом и подавать вместе с новаторством. Кстати, рецепт не потерял своей актуальности спустя 150 лет. Четыре поколения трудились над созданием бренда, но все же больший вклад в развитие семейного дела внес Алексей Абрикосов — новатор, гуманист, превосходный управленец и отличный семьянин. Более того, многие управленческие решения Алексея Абрикосова, главы знаменитого семейства, можно назвать гениальными даже сегодня, поставив в один ряд со Стивом Джобсом и Илоном Маском.Работа его предприятий планировалась с перспективной на будущее. К примеру, Алексей Иванович составлял трехгодичный план по обороту фирмы: доход за первый год замораживался на случай непредвиденных обстоятельств, и только через три года эти средства становились чистой прибылью. Благодаря этому грамотному решению фабрика сравнительно легко пережила революцию 1905–1907 годов.Большое внимание Абрикосов уделял инновационному развитию бизнеса. Например, он одним из первых установил на производстве паровую машину, а позже — энергетическую установку. Предприниматель также считал, что каждые десять лет необходимо обновлять производство, что он и делал. Абрикосов создал на своих предприятиях весьма эффективную вытягивающую систему.Грамотный подход к организации производства проявлялся также в отношении к работникам. Для Абрикосова, уважающего человеческий труд и глубоко любящего людей, было вопросом чести создать достойные условия труда.Именно поэтому на фабрике была бесплатная столовая, рабочим дарили подарки по праздникам, а в фабричном магазине предоставлялись беспрецедентные скидки. В магазине при фабрике фунт шоколада «Амато» стоил 1 рубль 40 копеек. Рабочий же мог купить его за 14 копеек. Скидки в лавке при фабрике помогали бороться с «несунами».Работники жили в благоустроенных общежитиях при фабрике. Вместо помещения на 40 человек с двухъярусными нарами, предоставлялась отдельная комната на две персоны или семью. В общежитии было электричество, что для тех времен являлось беспрецедентной щедростью со стороны собственников.При общежитиях были две столовые – для мужчин и для женщин. Работникам-мужчинам полагался обед из трех блюд, причем в меню обязательно было мясо, а женщины должны были заботиться о питании сами – им выдавали только кусок хлеба и чашку чая.Для детей 150 работниц был открыт бесплатный детский сад и школа. Работал «бесплатный родильный приют и женская лечебница с постоянными кроватями». Он считался одним из лучших в России – смертность в медицинском заведении была менее 1%, что для тех времен цифра необычайная. Помимо прочего, рабочие могли бесплатно обращаться в больницу общего профиля, ходить в библиотеку и фабричную церковь.Не забывали и о досуге. В воскресенье столовая превращалась в бесплатный кинотеатр. Рабочие на фабрике Абрикосова одними из первых в России оценили достоинства кинематографа.Для привлечения квалифицированных кадров фабрика нанимала специальных агентов, которые вербовали рабочих по деревням, рассказывая о всех преимуществах службы у Абрикосовых. А по четвергам фабрика в Сокольниках открывала свои двери всем желающим – можно было оценить условия работы на предприятии в рамках ознакомительной экскурсии по цехам.Качество продукции Алексей Иванович считал главным ингредиентом успеха своих сладостей. Того же он требовал и от работников. Это выражалось в строгих правилах гигиены и дисциплины. Все рабочие должны опрятно одеваться, содержать фартуки в идеальной чистоте, тщательно мыть руки. В рабочие помещения запрещалась проносить посторонние предметы. Употребление спиртных напитков допускалось в небольшом количестве по праздникам. Пьянство было запрещено. За нарушение всех этих нехитрых требований полагался штраф или увольнение.Посетители фабрики рассказывали, что местная администрация заставляла женщин-работниц петь во время работы, чтобы они не ели фрукты и другую продукцию. Однако в этом не было никакой необходимости, работницы знали, что могут быть за это уволены или оштрафованы.Для поддержания чистоты фабричных помещений руководство проводило всевозможные мероприятия, привлекая к ним простых работников. Например, одно время за поимку грызуна в цехе полагалось вознаграждение – 10 копеек за голову.Правила были строгие, но их соблюдение гарантировало приличную заработную плату. Так, вознаграждение мужчины на предприятии составляло в среднем 45 рублей месяц, или 540 рублей в год. Значительно ниже была оплата труда женщин, которые к тому же получали только поденно. Удивительно также, что оклад имели ученики. Например, в карамельном цеху они получали 15 рублей в месяц. Административный персонал фабрик получал от 150 до 5000 рублей в месяц. Стоит сказать, что часть жалования выдавалась работникам жетонами, которые отоваривались в магазине фабрики. В 1896 году средний годовой заработок рабочих на промышленных предприятиях России составлял 188 рублей.Были также поощрительные выплаты за выслугу лет: за каждый год работы полагалась прибавка к жалованию. Ветеранам, которые трудились на фабрике больше 25 лет, Алексей Иванович лично вручал специальные медали. Многие работали у Абрикосова всю жизнь, были даже рабочие династии. И это за более чем 50 лет до японского экономического чуда!Работники фабрики редко жаловались на управляющих. Лишних и несправедливых наказаний не было. Рабочий день на московской фабрике длился 10 часов, на крымских предприятиях – 12. С апреля по октябрь работа на симферопольской фабрике велась круглосуточно с привлечением наемных рабочих и с дополнительной оплатой ночных часов.Будь Алексей Абрикосов нашим современником, его «шоколадная фабрика» вполне могла бы конкурировать за пальму первенства с Google по уровню корпоративной культуры и условиям труда.Наталья БелостоцкаяЭКСПЕРТ В ОБЛАСТИ МЕНЕДЖМЕНТА(по материалам https://kachestvo.pro/ )
Уникальная система мотивации, выстроенная Александром Чичкиным в его 'молочной' империи
Уникальная система мотивации, выстроенная Александром Чичкиным в его 'молочной' империи
В «империи» Чичкина трудились 3000 сотрудников, и он придавал первостепенное значение работе с кадрами. Во-первых, он создавал для них достойные условия жизни – жили они в общежитиях с бесплатными прачечными, работали бесплатные столовые и лазареты. Всем желающим оплачивалась учеба, даже если учились они не по специальности.Сотрудники, отработавшие на предприятии 5 лет и более, получали дополнительные наградные и могли уходить в оплачиваемый отпуск. После десяти лет работы наградные увеличивались вдвое и за выслугу им начинали начислять проценты. Но эти деньги на руки не выдавались, а хранились на личных накопительных счетах работников под довольно высоким процентом. Снять их со своего счета сотрудники могли лишь по завершении работы на предприятии. Но самое главное - для своих сотрудников Чичкин разработал особую систему мотивации и поощрения, которая отнюдь не являлась тайной за семью печатями, все сотрудники о ней знали. И она была очень справедливой. Чичкин в работе с кадрами придерживался принципа – найти талант, беречь его и развивать. Для каждого возраста были разработаны и использовались свои методы мотивации. Первый уровень, называемый поэтично - «Рождение мечты и любви к профессии», был рассчитан на подростков до 20 лет, которые только еще определялись с выбором и начинали осваивать основы выбранной профессии.Cотрудники постарше, достигшие возраста 20-24 года, переходили на уровень «Энтузиазм» и приступали к самостоятельной работе. На этом этапе их постоянно перемещали с места на место, а служба контроля всесторонне оценивала их деловые качества и методы работы – инициативность, рвение, склонность к новаторству.Сотрудники 25-30 лет переходили на следующий уровень «Честолюбие и тщеславие», который являлся определяющим для последующей расстановки их по должностям в зависимости от приобретенного опыта и авторитета. Работа на этом этапе отслеживалась особенно жестко, часто проводились неожиданные проверки. Именно на этом этапе достойные получали повышение, никто при этом не был в обиде, потому что все делалось по справедливости.Дальше наступал уровень «Спокойное ожидание». Сотрудники 30-40 лет уже показали, на что они способны. Поэтому их уже можно было оставить в покое и дать возможность спокойно трудиться на занимаемой должности, зарабатывая премии и проценты, бонусы и льготы. А за что они полагаются – все были в курсе.И, наконец, – «Исполнение мечты», 40-65 лет. К 40 годам сотрудники, как правило, уже занимали руководящие должности. И их высоко ценили за многолетний опыт и знания, накопленные к этому времени. Эти опытные сотрудники наделялись правом учить молодых работников и проверять, насколько хорошо они работают.Неотъемлимой частью этой разработанной схемы Чичкина была система контроля. Существовал особый отдел ревизоров, который был обязан проверять и качество продукции, и работу сотрудников. Ревизии проводились в условиях полной секретности – никто заранее о них узнать не мог. «Мир не раз уже имел честь убедиться, каким мощным многоцветьем талантов обладает русская нация, но есть у нас, к сожалению, совсем нераспаханное поле деятельности, где не только талантов, но и ростков их раз-два и обчелся. Не думая, не наращивая их, не лелея их, мы ставим под удар все свои национальные сокровища, все, чем богата Россия. Больно и грустно смотреть, будучи русским, на круглогодовое пиршество европейских коров на ухоженных до блеска полях и пастбищах Дании, Голландии, Франции, еще тяжелее сознавать, что мы, русские, не имеем всего этого только потому, что не умеем работать. Мы либо лежим, либо бежим. То на боку, то на скаку! Золотой середины нет, ритма нет. Зато равнодушия, упования на “авось”, обломовщины, маниловщины, любителей потешаться, зубоскалить и подставлять ножку тем, кто умеет и хочет работать, хоть отбавляй. Помешать работать всегда легче, чем помочь, и большинство наших чиновников занимаются именно этим…» Александр Васильевич Чичкин.CONCRETUMjournalИсточник: https://kulturologia.ruЕщё наши материалы об Александре Васильевиче Чичкине:«Молочный гений Александр Чичкин» - статья Виктории МолодцовойПринципы молочной империи Чичкина
Кто более бизнесу ценен?
Кто более бизнесу ценен?
Ю.Калашникова (CONCRETUMresearch)
Несколько дней назад получили вопрос от одного из наших читателей: какая разница в построении карьеры в разных типах организаций? Отвечаем статьёй «Кто более бизнесу ценен?»:
Часть 1. «Кто более бизнесу ценен?»
В большинстве компаний весь персонал можно с легкостью разделить на :
- ‘ключевой’ (те, кто является носителем профильной профессии, а именно, непосредственно зарабатывает деньги для компании), например, это архитекторы в архитектурном бюро, парикмахеры в парикмахерской, консультанты в консалтинговой компании, исследователи в исследовательском агенстве, юристы в юридической фирме, аудиторы в аудиторской конторе....
- ‘поддерживающий’ (те, кто обеспечивает жизнедеятельность организации - бухгалтера, HRы, секретари, переводчики, компьютерщики, буфетчицы, уборщицы, охранники.....)
Не нужно объяснять почему ‘профильный’ состав чувствует себя всегда чуть более ‘хозяевами’ в компании, чем вспомогательные службы (support staff). Ведь, действительно, все в организации подчинено тому, чтобы ‘профессионалам’ работалось удобно, ведь именно они создают продукт, общаются с клиентом, движут компанию вперёд. ‘Саппорты’ же - такая типа обслуга. И тут бывают перегибы, с которыми компании должны бороться очень активно и демонстративно.
Однажды я была свидетелем такого ‘конфликта’. Речь шла о предоставлении служебной машины. В одно и то же время должны были поехать бухгалтер в налоговую и один из специалистов на переговоры. Машина была на тот момент одна в их распоряжении, и тогда специалист сказал бухгалтеру: я считаю, что водитель должен отвезти меня, так как я зарабатываю деньги для компании, и я в первую очередь должен быть обеспечен всем необходимым. Этого было достаточно для строгого выговора с предупреждением. Дело в том, что в этой организации было установлено жесткое правило: никогда ни при каких обстоятельствах не противопоставлять профильных специалистов вспомогательным службам. ‘Обидчику бухгалтера’ простили на первый раз как новичку. А вообще за это там выгоняли. Разговоры о том, кто важнее и кто больше делает для компании и далее ‘кто более матери-истории ценен’ не допустимы не только с этической точки зрения, но и с точки зрения бизнеса, а именно мотивации. В компании все работают для достижения одной цели - процветания компании, пусть кто-то напрямую связан с изготовлением продукта или предоставлением услуг для клиента, а кто-то опосредованно. И тем более те, кто напрямую не связан с бизнесом организации, должны чувствовать себя вовлечёнными, четко знать, что их вклад очень важен для компании, каким бы вспомогательным он не был. Поэтому все разговоры и даже намеки на неравенство сотрудников перед основным бизнесом недопустимы как любой вид дискриминации.
Часть 2: «Бизнес аристократия против бизнес демократии или как работают карьерные лифты в разных бизнес культурах»
Во многих организациях, связанных с предоставлением профессиональных/интеллектуальных/творческих услуг (например, бизнес консалтинг, аудит, дизайн и проч.) не слишком приветствуется, когда кто-то из вспомогательных подразделений переходит в ‘профессионалы’. В реальности это может иметь место - например, секретарь параллельно учится в бизнес школе и готов работать уже как бизнес аналитик или вдруг у водителя обнаружился талант дизайнера, и он желает продолжить работу в этом качестве). Но, как уже было замечено, в вышеперечисленных типах бизнеса это не всегда приветствуется. Иногда секретарше легче уволиться и устроиться в другую компанию, чем продолжать строить профессиональную карьеру там, где она была секретарём. И этому есть объяснение, а именно репутационные риски. Дело в том, что высоко профессиональные кадры (с безупречными резюме: блестящее образование, опыт, рекомендации) это основной актив таких компаний. Клиент платит большие деньги за квалификацию специалиста, помноженную на репутацию и методики Компании, которой доверяет. И если клиент видит, что вот эта девочка вчера сидела здесь на месте секретаря, а сегодня она вдруг работает бизнес консультантом и учит его, как вести бизнес и решать сложнейшие вопросы, то доверие будет, мягко скажем, слегка ‘подпорчено’. При том, что все понимают, любой самый крутой бизнес консультант был когда-то студентом, а может даже грузчиком подрабатывал в молодые годы, но клиент этого не видел своими глазами. Рост профессионала должен быть за кадром. Я знаю компанию, в которой за 200 лет существования не было ни одного случая перехода. Ну это, если хотите, пример такой бизнес аристократии)) Хотя бывают исключения (про водителя, который стал ведущим дизайнером, не я придумала))
Но есть и хорошая новость: переход из ‘саппортов’ в профильные специалисты тяжёл, а иногда не возможен, далеко не везде. В большинстве бизнес культур он даже приветствуется. А именно там, где нет такой уж чёткой границы между ними. Возьмём Coca-Cola. Эта огромная компания, имеющая подразделения практически во всех странах. И вот одним из фундаментальных принципов внутреннего порядка является продвижение своих собственных работников по карьерной лестнице. Если в офисе обнаруживается вакансия - в первую очередь она озвучивается внутри компании. Все кто хочет (ну если она не предполагает какое-то особое образование и квалификацию) могут претендовать. Компания с невероятно развитым внутренним образовательным ресурсом поможет ‘достроить’ недостающие компетенции. Главное, чтобы человек был проверенный, лояльный и с потенциалом развития. Важно - не проморгать талант. А научить можно всему при желании. Результатом можно считать головокружительные (при этом совершенно реальные) карьерные истории от ресепшиониста до главы целого бизнес подразделения. Вот такая вот бизнес демократия)).
Ю.Калашникова (CONCRETUMresearch)
📘ЭНТУЗИАЗМ - красивое слово, правильное, но устаревшее. Какой термин нынче в моде?
📘ЭНТУЗИАЗМ - красивое слово, правильное, но устаревшее. Какой термин нынче в моде?
CONCRETUMjournal в этом блоке публикаций попытается ответить на такие вопросы:Что такое вовлечённость?Зачем вовлечённость нужно повышать?Как измеряют вовлечённость?Что делать, чтобы повысить вовлечённость?Это, конечно, шутка☝️, но в каждой шутке, как известно, есть доля правды. А как сделать так, чтобы гребли все? Представляете, насколько лодка Вашего бизнеса двигалась бы быстрее, если бы гребли все в полную силу и в одном (нужном! что немаловажно!) направлении!CONCRETUMresearch занимается вовлечённостью очень плотно и уже давно. Мы сделали большое количество исследований в различных компаниях и организациях в целях повышения эффективности, делая упор именно на вовлечённость. Так что у нас много своих собственных наработок, наблюдений, опыта и глубинного понимания проблемы. У нас есть, чем поделиться. Но мы очень внимательно всегда следим и за тем, к чему пришли наши коллеги по всему миру. Самые интересные исследования, по нашим наблюдениям, делал (и делает) Gallup Organization (та часть огромного Гэллопа, которая занимается организационными исследованиями), придавая этой теме особое внимание еще начиная с 1980-х—1990-х.Итак. Что такое вовлечённость?Здравый смысл подсказывает, что вовлечённость - это интерес человека к работе, связана с моим любимым, но таким старомодным словом ‘энтузиазм’.Зачем нужно повышать вовлечённость?Начну со слов легендарного лидера General Electric, Джека Уелча (Jack Welch), утверждавшего, что «настоящая и неограниченная эффективность… приходит (в компанию) через вовлечение каждого отдельного сотрудника в жизнь организации, признание каждого сотрудника частью действия, признание за каждым сотрудником права иметь свой голос, и свою роль в достижении успеха компании!»По оценке компании Gallup, проведенной на основании анализа американских компаний, низкая производительность труда равнодушных сотрудников обходится экономике США в 270-343 миллиардов долларов убытков.Проведенные в этой связи исследования показали, что весь персонал компании можно разделить на три группы:
- вовлечённые (лояльные компании, приверженные работе, те, кто выполняют свою работу хорошо). Традиционно в разных странах их процент разнится: в США таких - 28%, в Японии – 9%, во Франции – 12%;
- невовлечённые (всегда готовы сменить работу, если им предложат лучший вариант, выполняют свою работу удовлетворительно). Как правило, в компании их более 50%;
- активно невовлеченные (психологически деструктивны, собираются в группы, всем известные ‘циники в курилке’, добиваются того, чтобы остальные разделяли их недовольство, выполняют свою работу плохо). В США таких - 17% , в Японии – 19%, во Франции – 31%. Во Франции, например, трое невовлеченных сотрудников практически сводят «на нет» все сделанное одним вовлеченным. Деструктивность в этом вопросе очень активна.
- Я всецело поддерживаю миссию моей компании. Я искренне верю в будущее моей компании. Я не отделяю свое будущее от будущего компании.
- Я полностью понимаю, чего от меня ожидают на работе.
- В команде меня окружают люди, разделяющие мои ценности. В моей компании работает один из моих лучших друзей.
- Мои товарищи по команде всегда рядом. Я всегда чувствую плечо товарищей по команде.
- На работе мне дают возможность использовать мои сильные стороны. Мой личный потенциал задействован максимально. У меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я умею лучше всего.
- Я знаю, что получу признание за отлично выполненную работу. Меня всегда оценят по достоинству. За последние 10 дней меня похвалили за хорошую работу.
- Я располагаю всем необходимым для выполнения моей работы.
- Мой руководитель проявляет заботу обо мне как о личности. С моим мнением считаются.
- На работе меня постоянно поощряют к росту. За последние шесть месяцев со мной беседовали о моем профессиональном и карьерном развитии. В течение прошедшего года у меня была возможность для учебы, профессионального роста.
- Я чувствую, что моя работа важна для компании.
Подлинное человеческое внимание — своеобразная валюта ВОВЛЕЧЕННОСТИ
Подлинное человеческое внимание — своеобразная валюта ВОВЛЕЧЕННОСТИ
В первой части статьи (‘ЭНТУЗИАЗМ - красивое слово, но старомодное. Какой термин нынче в моде?) мы уже поговорили о том, что мечтой всех руководителей являются работники активные, инициативные, продуктивные, креативные, упорные, работоспособные, довольные работой, поддерживающие руководство, связывающие свою жизнь с компанией, короче вовлечённые...... Вопрос в том, как получить таких работников? Где взять, воспитать и как сохранить? Мы в Конкретуме всегда связывали ‘вовлечённость’ с коммуникациями и качественной командной работой. Потому что все остальное, как правило, является данностью: работодателю трудно прыгнуть выше головы и сделать работу, например, бухгалтера более творческой и креативной, чем она есть, а также развивать и продвигать профессионала больше, чем это позволяют ресурсы и требования бизнеса и здравого смысла. Да, мы можем предложить разные полезные ‘развлечения’, типа ротаций, временных обменов кадрами между подразделениями и обменов опытом, наставничество и прочее. Но все это и без нас, обычно, практикуется, чтобы люди не слишком ‘застаивались’ на своих местах, получали какую-то ‘новую энергию’ извне, короче преодолевали застой/стагнацию/выгорание. Вообще, работа - как правило, вещь сложная, местами тяжёлая, а местами и жутко рутинная. И далеко не каждый день ‘взахлёб‘ захватывающая и интересная. Но тем не менее, ее надо делать. И здесь очень многое зависит от восприятия человеком своей работы. Я встречала искусствоведов, которые говорили, что их работа самая скучная на свете. А есть бухгалтера, которые из года в год делают одну и ту же операцию и при этом говорят о своей работе с восторгом, потому что научились находить ‘кайф’ в рутине, в собственном автоматизме, профессионализме и постоянстве.А еще наше восприятие зависит от того, в курсе ли босс и коллеги наших ежедневных дел, разговаривают ли они с нами о работе, считаются ли с нашим мнением, поддерживают ли нас. От чувства локтя в коллективе зависит многое. Если мы хотим повысить интерес к работе и производительность, хорошо бы разобраться в том, что происходит с командами. Но улучшение связей и атмосферы внутри коллектива не льётся на нас с неба каждый день в виде золотого дождя. Это сложная, а иногда и дорогостоящая работа.Самые вовлеченные команды — и самые эффективные их руководители — сознают, что подлинное человеческое внимание — своеобразная валюта вовлеченности. Это помогает нам ответить на давний вопрос об оптимальной норме управляемости во всех организациях. Некоторые исследования указывают на 8—10 как на оптимальное число подчиненных у одного руководителя — при этом ряд отраслей считают приемлемым иметь одного менеджера на 70 линейных сотрудников. Если пятиминутки и обеспечиваемое ими регулярное внимание служат ключевым фактором вовлеченности, значит, норма управляемости определяется объемом внимания. Исследования демонстрируют, что для поддержания вовлеченности объем внимания лидера должен позволять ему каждую неделю встречаться лично с каждым участником команды. Любые задержки, совмещения или перестановки, лишающие сотрудника регулярного внимания босса, приводят к потере вовлеченности, выгоранию и текучке.Можно сделать вывод, что, несмотря на всю изменчивость современной занятости, лучшие руководители коллективов способны помочь каждому члену своей команды стать собраннее и почувствовать, что его ценят. Выясни мои способности и сконцентрируй мои рабочие обязанности вокруг них — вот глубинное требование любого сотрудника к лидеру.Вот один поучительный кейс, о котором пишет HRM: «Мы провели интервью с женщиной, назовем ее Киона, — SMM-менеджером в фирме по оказанию профессиональных услуг. Наш выбор пал на нее, когда мы поняли, насколько она и ее коллеги увлечены своим делом. Киона рассказала нам о вроде бы малозначительном приеме своей начальницы: будучи сверхзанятой, та может оторваться от дел, чтобы дать сотруднику понять, что заметила его сильные стороны и рассчитывает на них: «На одном собрании все ходили вокруг да около проблемы, и тут я взяла слово, свела ее к одному вопросу и предложила решение. Руководительница не оставила это без внимания. Она назвала меня укротительницей бурь и похвалила прагматичный склад моего ума, не дающий втянуть меня в ненужные обсуждения. Точно определив эту мою способность, она привлекла к ней внимание всей команды — и теперь на встречах, когда дискуссия заходит в тупик, все обращаются ко мне». Эту способность Кионы задействуют не только на совещаниях, но и на еженедельных двусторонних летучках, где сотрудница рассказывает, над чем сейчас работает, и они с начальницей обсуждают, не надо ли сместить акценты и скорректировать рабочий курс. Со временем каждая такая пятиминутка стала не только толчком в нужном направлении, но и напоминанием: лидер знает и ценит сильные стороны Кионы. Высокий уровень вовлеченности ее команды во многом достигнут именно благодаря выстроенному таким образом доверию»слайд из презентации CONCRETUMresearchВнимание к каждому члену команды. Вот идея. А давайте здесь вспомним наши летучки (кстати, многими забытые). На летучке лидер может задать два простых вопроса: что для вас главное и чем я могу помочь? Цель этих встреч — дать каждому необходимую порцию внимания. Разговор в основном может идти о будущем и о том, что человеку интересно; встречи проводят не для исправления ошибок, а для развития сильных сторон.Ю.Калашникова (руководитель отдела организационных исследований CONCRETUMresearch 2005-2015)Использованы материалы Harvard Business Review
Почётная ГРАМОТА и Доска Почёта - 'работают' ли сегодня методы нематериального стимулирования?
Почётная ГРАМОТА и Доска Почёта - 'работают' ли сегодня методы нематериального стимулирования?
При словах «нематериальное стимулирование» многие из нас сразу думают о почетных грамотах, досках почета и коллективных походах в музей. И правильно думают! Но я бы не стала так активно проявлять скептицизм. По данным экспертов Strategic Management Journal эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда на 20% и сократить до минимума не запланированную руководством текучесть персонала.К сожалению, эти жизнерадостные замеры проводились в США. По наблюдениям специалистов и результатам исследований CONCRETUMresearch в России сейчас способы нематериального стимулирования ‘работают’ менее эффективно. Этому есть объяснения. Скорее всего, вы о них тоже догадываетесь: да, с ‘досками почёта’ и ‘почётными грамотами’ мы немного переборщили в прошлом веке. Однажды мне сказали на одном предприятии: «...будут достойные зарплаты, тогда и грамоты не нужны будут....» - ну что тут можно возразить..... И тем не менее с пресловутыми ‘грамотами’ всё-таки нужно разобраться.....Мы достаточно шаблонно относились к этому виду мотивации. Существовал довольно ограниченный «список» нематериальных стимулов, то есть стимулов, который практически «ничего не стоили» организации, и которые иногда весьма формально использовались почти на всех предприятиях от поликлиники до сталелитейного комбината (это те же грамоты, почетные доски, поздравления с праздниками, концерты к 8 Марта, проч.)Кстати, если Вы ждете, что я скажу, что сейчас это все совсем не «работает», то есть не мотивирует, то Вы ошибаетесь, не скажу. Итоги исследований компании CONCRETUM говорят о том, что, конечно, эти формы ДА! устарели, в большинстве случаев «заформализовались», стали привычными, ожидаемыми, предсказуемыми, а значит менее (а если совсем честно, то НЕ) эффективными. Но ведь людям важны не грамоты и открытки, а внимание, признание заслуг. Наши опросы говорят о том, что людям по большому счёту не важно, как будет проявлено признание – грамотой, добрым словом на общем собрании или рассылкой по электронной почте с благодарностью руководства (у кого как принято). Самое главное, чтобы оценили, не забыли, не проигнорировали.Хотелось бы вернуться к журналу Strategic Management Journal и понять, что они имеют в виду под эффективными технологиями нематериального стимулирования. Наверное, не только корпоративы, поздравления и благодарности. В современном понимании нематериальное стимулирование – это система, комплекс подходов, мероприятий, с целью• Признания заслуг, достижений сотрудников;• Обеспечения справедливости оценки труда;• Создания условий вовлеченности работников в развитие организации;• Построение корпоративной культуры и team building; работа над созданием здоровых отношений в коллективе;• Корректное определение целей и задач для сотрудников;• многое другоеЭто весьма сложные мотивационные задачи, которые требует, с одной стороны, глубокого понимания своего коллектива, регулярного мониторинга его проблем и потребностей, настроений, а с другой – приведение в соответствие интересов работников с интересами и возможностями компании. Решение этих задач требует не столько обильных материальных вложений, сколько последовательности, системности, творческих усилий. Наверное, поэтому сейчас все больше крупных компаний открывают ставку специалиста по нематериальному стимулированию (иногда должность называется «эксперт по корпоративной культуре и социальным отношениям») и регулярно проводят различные опросы мнений в своих организациях.А завтра мы расскажем о тех новых! (нетривиальных и совсем уже неформальных) методах нематериального стимулирования, которые ‘изобретают’ сейчас в компаниях по всему миру и в России на смену старушке ‘почётной грамоте’. Работают ли они? Мотивируют? Читайте завтра! А о материальном стимулировании - разговор особый, как вы понимаете, серьёзный, и он впереди!!Ю.Калашникова (CONCRETUMresearch)
Любимые животные, которых можно взять на работу.... Какие еще формы офисных поощрений сейчас в моде?
Любимые животные, которых можно взять на работу.... Какие еще формы офисных поощрений сейчас в моде?
Сегодня мы продолжим рассказ о нематериальных формах поощрения персонала. Почётная ГРАМОТА и Доска Почёта - 'работают' ли сегодня методы нематериального стимулирования? - первая часть нашего материала. Тема эта на первый взгляд может показаться сугубо профессиональной - интересной только руководителям и узкому кругу экспертов, занимающихся управлением персонала и компанией. Но это не совсем так.Что даёт грамотно выстроенная система нематериального поощрения персонала руководству?
- повышает производительность и качество исполнения обязанностей,
- дает толчок к развитию организации,
- привлекает достойных работников;
- сокращает «текучку»;
- в таком коллективе царит дружба и взаимовыручка,
- сотрудники понимают, ради чего трудятся,
- они стремятся постоянно развиваться, способствуют продвижению организации и получают удовольствие от выполненной работы!
- Устная похвала.
- Обращение по имени к каждому сотруднику.
- Предоставление внепланового выходного.
- Памятный знак (сувенир, например).
- Продвижение (‘неплановое’) по карьерной лестнице в качестве поощрения.
- Уважительное отношение к мнению подчиненных.
- Личные встречи руководства с персоналом.
- Доска почета (кстати, к традиционной Доске почёта можно подойти тоже креативненько: в одной организации висит Доска почёта с детскими фотографиями ‘передовых’ работников))
- Гибкий график работы.
- (к сожалению, Почётной грамоты в этом списке нет🥲)
- кухни для служащих;
- кофейного автомата с бесплатным кофе для работников;
- душевых кабин;
- кабинета для релаксации;
- тренажерного зала;
- массажного кресла;
- кинозала.
- Самый быстрый продавец месяца.
- Виртуоз компании.
- Душа офиса.
- Новатор года.
Роза ветров и наших мотивов, или что действительно заставляет нас работать..... хорошо!
Роза ветров и наших мотивов, или что действительно заставляет нас работать..... хорошо!
Дело в том, что мотивация - вещь глубоко персональная, я бы сказала, интимная. Да, существует стандартный ‘список’ мотивационных факторов - их можно увидеть на нашем слайде 👇 : такую ‘розу ветров’ можно построить для каждого конкретного человека и для группы людей.Каждый из этих факторов хорошо изучен. О каждом можно написать книгу (вернее они уже написаны)): как ‘работает’, у кого, когда, каким мотивационным потенциалом обладает и проч. Так вот каждый из нас (в зависимости от массы причин: образование, образ жизни, семейные традиции, семейное положение, обстоятельства жизни, характер, таланты и проч.) имеет такой ‘букет’ факторов. Это совершенно уникальный набор мотиваторов, расположенных в Вашей строгой приоритетной последовательности, которые руководят именно Вашим трудовым поведением. Я уже сказала, что все это глубоко индивидуально, а кроме того, изменяется с течением жизни. Так, некоторые факторы, например, ‘карьерный рост’ может постепенно уступать свои позиции и вообще выпасть из списка (особенно, если он удовлетворён), зато в него может ‘просочиться’ такой мотив как ‘социальная значимость’ работы и выйти на первые позиции.Но вернёмся к списку факторов. Все эти факторы грубо можно разделить на материальные и нематериальные. А вообще существует до десятка известных классификаций. Но я хочу остановиться на самой моей любимой: классификации Герцберга. А люблю я ее потому, что она не формальная, а очень даже функциональная. То есть она помогает не только понять и проанализировать трудовое поведение человека, но и найти его конкретные проблемы, сориентироваться. Ведь очень часто мы сами не понимаем, чего мы хотим и как достичь того, чего мы действительно хотим. Очень часто нам кажется одно (вернее, мы хотим верить в это), а на самом деле нами движет совсем другое.....Так вот Герцберг выделил два типа мотивационных факторов, которы в основе своей отличаются друг от друга. То есть ‘ведут себя’ по-разному, дают разного рода удовлетворённость, мотивацию разного уровня.Итак Герцберг выделил гигиенические и мотивационные факторы.А теперь объясню своими словами:Гегиенические факторы (это зарплата, условия труда, межличностные отношения, политика организации, формы контроля....). Это факторы, которые существуют, чтобы удовлетворять. Они особо не мотивируют. Вернее, они могут мотивировать со знаком минус (демотивировать, когда ими НЕ удовлетворён человек). Как только человек удовлетворён, он эти факторы не замечает. Они становятся для него фоном. Никакой мотивационной пользы от них нет. Они перестают для него иметь значение. О них вспоминают, когда с ними что-то не так. Они просто должны быть в плюсе. Они безлики, потому что нужны всем. Эти факторы способны удержать человека на данном рабочем месте. Это такая мотивационная база. Какие слова приходят на ум: данность, ДОЛГ, обязательства. Да, очень часто люди вынуждены что-то делать из-за денег, ради благосостояния семьи и проч. Но никакого отношения к реальной внутренней мотивации это не имеет.Гигиенические факторы имеют вектор ➡️ ‘сохранение’Мотивационные факторы. Это фактически все остальные факторы (рост профессиональный и карьерный, признание, ответственность....) Это реально самые важные мотиваторы. Вот они да! мотивируют нас к росту, творчеству, достижениям, движению по карьерной лестнице, короче, вперёд и вверх. Это драйверы. Они определяют нашу личность, потому что для каждого человека их набор и наполнение абсолютно разные. Это как отпечатки пальцев, которые еще и могут меняться с течением жизни и в разных обстоятельствах, при этом сохраняя оттиск нашего характера, талантов и предрасположенностей.Мотивационные факторы имеют вектор ➡️ ‘достижение’. И ключевое слово здесь: ИНТЕРЕС.Я специально рассказала о Герцберге перед тем, как поговорить о материальной мотивации, статусе, работе с талантами и других факторах...... чтобы понимать, к какому уровню мотивационной иерархии каждый из них относится.Ю.Калашникова (CONCRETUMresearch)
Самомотивация. Как заставить себя работать?
Самомотивация. Как заставить себя работать?
Часть 1: установки
Часть 1: установки
Мы время от времени рассказываем здесь, на страницах CONCRETUMjournal о мотивации. Это не просто какие-то хрестоматийные сведения, которые можно найти в книжках, учебниках или в интернете, это переосмысленный опыт, вынесенный из большого количества исследований CONCRETUMresearch на различных предприятиях России и других стран, которые проводятся с целью повышения эффективности труда, совершенствования системы мотивации и максимально возможного удовлетворения потребностей работающих. Мы уже начали ‘разговор’ об этом, затронув тему нематериального стимулирования, а также поговорили о двухфакторной модели Герцберга. И уже готовились к сложной теме материального стимулирования. Но вот получили один вопрос от наших читателей: «....вы говорите в основном о мотивации, которую должен выстроить работодатель. А есть внутренняя мотивация-самомотивация. Ее человек должен выстраивать сам. Интересно и о ней узнать.... она ведь важнее»Ну во-первых спасибо большое за вопрос, Константин! Что касается того, что важнее, - не будем спорить. Хотя бы потому, что подавляющему большинству из нас работа предоставляется работодателем. Именно поэтому понимать из чего состоит процесс мотивации и помогать работодателю мотивировать себя - очень важный момент. Для того, чтобы мотивация работала эффективно, это должен быть ‘обоюдовкусный пряник’. Ведь это дело далеко не только работодателя, но и самого работника.Но обратимся к тому, что обозначает термин мотивация - побуждение к действию; процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности. И здесь мы понимаем, что да! Вы абсолютно правы! Мотивация может быть внешней (направленной извне) и внутренней. Давайте сегодня поговорим о последней. О самомотивации.И начнём с того, что многие из нас наверняка сталкивались с ситуацией, когда ‘ну не хочется это делать’, ‘ну достало и обрыдло’, ‘на-до-е-ло!!!!!’...... Вот что делать тогда? А это может происходить и ‘на производстве’, и в быту. Как подключить внутренние резервы? Как мобилизоваться? Как не опустить руки? Как преодолеть кризис? Конечно, можно все бросить и заняться другим, уйти с работы, поменять карьеру и даже уехать в другой город, в деревню и проч. Можно. Но во-первых, это не всегда возможно, а во-вторых, сначала все-таки нужно попробовать взять себя в руки. Потому что бесконечно (чуть что)) менять работу, местожительство и карьеру тоже не выход....Да. Наша трудовая жизнь устроена так, что даже самая романтичная-преромантичная деятельность, когда становится профессией, моментально обзаводится ‘обратной стороной’, именуемой рутиной. Но вот только если ты супер известный художник с мировым именем, тебе не нужно (наверное, хотя и не уверена) уже заниматься унизительным продвижением и продажей своих картин, отвлекающей от творчества отчётностью (в т.ч. в налоговые органы), утомляющей процедурой покупок холстов-красок-карандашей, отрывающей от дела арендой помещения, скучнейшими переговорами с выставочными залами и так далее.....да и само творчество и создание картин занимает обычно намного больше времени, чем это было бы в удовольствие. Потому что это не хобби (захотел - порисовал), это работа. А чтобы работа приносила доход, работать надо реально много. Я уже не говорю о сложных технологичных работах, о работах изначально монотонных, однообразных, не очень приятных.... их масса, и их тоже нужно выполнять.Здесь очень важно то, как мы относимся к своему труду. Это не высокие слова. Внутреннее понимание и убеждённость в том, что твой тяжёлый труд кому-то нужен, что без него кому-то будет плохо, что не хлебом единым...... - это колоссальный внутренний стимул, который не давал и не даёт раскисать многим из нас. Очень много лет назад я разговаривала с девушкой, которая работала смотрителем маяка в Цемесской бухте Новороссийска. До середины бухты она шла к маяку пешком одна по длинному пирсу в любое время суток (когда выпадет смена) и в любую погоду (а все знают, какие могут быть в тех краях норд-осты и обморожения). На мой вопрос, а не страшно одной ночью в шторм идти на маяк, она ответила: ‘А кто, если не я? Ведь должен быть ориентир у кораблей!’ ‘Вот это настоящий ориентир для всех нас!’ - подумала я тогда.Недавно столкнулась с таким словечком: ‘радидетейство’. Это такой ‘типа’ псевдогероизм. Ну смысл понятен, я думаю: когда ты что-то делаешь не совсем интересное для себя, но делаешь, потому что детей растить и кормить надо (хотя не обязательно только детей). Это уже весьма ‘замусоленная’ тема о том, что не стоит идти на поводу у ‘радидетейства’. Это действительно мало кто оценит потом. Но это если есть выбор. Я хочу сказать, как раз, о противоположном ‘эффекте’. И опять пример из жизни и практики. Одна знакомая девушка (незамужняя) очень часто меняла места работы: там с начальником отношения не заладились - уволилась, там не было возможности расти по карьерной лестнице - уволилась, там работа не совсем то, что ей хотелось - уволилась..... Могла себе позволить - сама себе хозяйка. Иногда увольнялась ‘вникуда’. Подолгу искала работу..... Но вот встретила я ее через много лет: к сожалению, больших успехов она так и не достигла, порхала, как бабочка, все искала идеальную для себя работу. И тут мы вспомнили одну нашу общую коллегу с самого первого места работы. У нее на тот момент было двое маленьких детей, мама-инвалид и не было мужа. Она не слишком могла позволить себе рисковать и менять до бесконечности ‘шило на мыло’. Так вот она на том месте, которым тоже не совсем была довольна в своё время, сделала себе хорошую карьеру. Потому что постоянство / цельность иногда бывает очень хорошим мотиватором. А вот наша ‘бабочка’, узнав о том что бывшая коллега стала большим начальником сказала: ‘вот, если бы была тогда у меня семья, которая немного бы отрезвляла меня и подрезала крылышки, защищая от безрассудства и безостановочного желания искать лучшей доли, я бы тоже закрепилась бы на одном месте и развивалась бы не вширь, а ввысь!’А еще очень часто ‘радидетейство’ показывает нам совершенно правильный путь и служит верной путеводной звездой.... Это моё личное мнение, может, и отличное от общепринятого сейчас.....Конечно, среди наших внутренних стимулов нельзя не отметить целеполагание. Цель (или ее разновидность амбиция) - очень хороший стимул делать то, что порой не хочется. Цель может быть материальной, например, купить домик в деревне, или нематериальной: доказать своему папе, что я могу стать руководителем отдела (он очень сомневается в этом). Главное, поставить или иметь такую цель. Но она должна быть реальной, а не фальшивой, искусственно придуманной. Если поставить цель ради цели, она не сработает в качестве мотиватора. Нужно что-то реально хотеть.Хороший стимул - здоровый карьеризм. Ну и конечно же профессиональный рост - такое ‘наращивание профессионализма’. Где-то сродни коллекционированию, эдакое накопительство опыта. Предстоит решить сложную, даже на первый взгляд неподъёмную задачу. Опускаются руки, но вы знаете, если задача будет выполнена, уровень вашего профессионализма вырастет, а вместе с ним и ваша стоимость на рынке, в вашу копилку попадёт еще один драгоценный опыт. Алмаз вашего профессионализма засияет новой гранью. Вы поднимитесь еще на одну ступень вашей квалификационной лестницы. Вы сможете записать это отдельной строчкой в резюме или посвятить решению этой задачи целый абзац (или даже главу) в вашей виртуальной (а может, и не только виртуальной) книге о профессии. Вы можете рассказать об этом опыте студентам или слушателям на семинаре..... короче: дзынь, еще одна монетка в копилку))И последнее на сегодня: пытайтесь максимально раскрыть свои таланты и способности. Все знают библейскую притчу о зарытых талантах. Помните об этом тоже!Но это еще далеко не все! Во второй части мы расскажем о конкретных техниках (маленьких хитростях)): как заставить себя что-то делать, когда ну совсем не хочется.... Часть 2. Самомотивация: практические примеры И в этом месте мы всегда предупреждаем (КОНКРЕТУМ предупреждает🧐!): нет универсальных рекомендаций! Их не может быть только потому, что все мы РАЗНЫЕ. Попытайтесь ‘разгадать’ себя сами! Это не просто, и не каждому удаётся. И используйте только те из наших советов, которые подходят именно Вам и именно сейчас....Ю.Калашникова (CONCRETUMresearch)
Самомотивация. А как Вы заставляете себя работать?
Самомотивация. А как Вы заставляете себя работать?
Часть 2: практика
Часть 2: практика
Посмотрите на себя со стороны: ленивый, безинициативный, с потухшим взглядом, - не очень приятное зрелище! Изменитесь!Друзья! Не волнуйтесь! Я не буду вам сейчас лучезарно улыбаться (посягая на солнечные владения Луизы Хей) и говорить, что все дело в оптимизме и положительном настрое по той простой причине, что это отчасти действительно так (Louise! Hei!! 👋 ), кто бы спорил, а повторять банальности я не умею. А от того, что мы будем это повторять бесконечное количество раз, настроение не вернётся, а, скорее всего, совсем опустится ниже вотерлинии (у нас это плинтус)). Самовнушение, конечно, вещь заманчивая, но работает, к сожалению, с малым результатом, подтвердит любой практикующий психолог. Вернуть себе ‘рабочий’ настрой придётся сознательно и методично. Существует несколько проверенных способов, которые неплохо зарекомендовали себя на практике.Тяжело сделать первый шаг. Сделайте его усилием воли. Есть такая замечательная древняя китайская Теория маленьких шагов . Вы ее можете применять при совершенствовании любых сфер своей жизни: начиная от служебных дел, до развития своего бизнеса, образования, потери веса или укрепления здоровья, приобретения полезных привычек и так далее. Если в день учить хотя бы по 5 новых иностранных слов, то через год вы освоите более 1800 слов! Это уже хороший багаж. Если вы будете читать по 20 страниц в день, то за год прочитаете более 20 книг! Регулярный труд и дисциплина, безусловно, являются ценными качествами при попытке внести изменения в нашу жизнь и достичь поставленных перед собой целей. Однако, даже трудолюбия и настойчивости часто не достаточно, чтобы получить результаты, которые мы ждем. Здесь нужна еще и эффективная стратегия, заняться которой само по себе очень увлекательно. Сделайте первый шаг! Раздробите вашу ‘неподъёмную’ задачу на массу маленьких кусочков для каждого дня. Очень подходит натурам системным, пунктуальным и дисциплинированным.Хорошая методика - ‘играть роль’. Вот, например, Вам очень не хочется мыть посуду. Представьте себе, что Вы актриса. Сейчас Вы играете роль домработницы, находитесь на сцене, а в зале (за раковиной)) сидят зрители. Моментально откроется ‘второе дыхание’. А если Вы еще и моментально придумаете сюжет пьесы в голове, то даже не заметите, как посуда будет вымыта. Очень подходит натурам творческим и артистичным.Прекрасный приём - ставить себе дедлайны, закрепляя их обещаниями. Скажу по секрету, это то, чем пользуюсь я. Зная свою манеру все откладывать, я, мало того, что ставлю себе железный дедлайн, я его громогласно объявляю всем остальным (участникам процесса)) - ну, чтобы уже деваться было некуда. Пообещала - значит, нужно выполнить. Подходит тем, кто старается всегда выполнить обещания, то есть ‘совестливым’ натурам))Иногда руки опускаются только потому, что вы просто не совсем представляете, КАК выполнить работу, с ‘какого боку’ к ней приступить, что называется, не имеете алгоритма исполнения. Здесь, опять же, важно начать, ‘взять быка за рога’. После того, как вы решили КАК - любая работа выполняется легко, как по рельсам! Заставьте себя ‘проложить рельсы’ и в мыслях и в реальности. Очень помогает настроиться на ‘деловой лад’ сама подготовка фронта действий: разгребите рабочий стол, избавьтесь от посторонних предметов, разложите инструмент по местам, словом, ‘заточите карандаши’! А потом одним хорошо заточенным карандашом напишите на листе бумаги план действий. Помогает. Почти всем.Рутина, монотонность, однообразие, несомненно, постепенно истощают наш рабочий оптимизм и сводят к нулю все радужные ожидания от работы. Но вот многие люди научились получать ‘кайф’ от этой самой рутины. Я знаю одну работницу, которая годами выполняет одну и ту же операцию. Ей нравится именно то, что она так владеет своим делом, что может выполнить его с закрытыми глазами, что, скорее всего, делает это лучше всех в мире, быстрее, проворнее, а главное, красивее. «Я достойна быть в книге Гиннеса, почему меня еще не записали туда?» - с юмором говорит она. Автоматизм, доведённый до совершенства. Это же почти эквилибристика. Твое тело и мозг работают сами по себе. Ты можешь наблюдать за ними со стороны. Тот факт, что ты научилась делать что-то в сто раз лучше других, очень мотивирует!Подходит натурам оптимистичным, весёлым и умеющим находить радость во всём и в повседневности тоже! Здесь хочу передать привет своей подруге, которая всю жизнь переводит сложнейшие и скучнейшие запутанные юридические тексты (их нельзя доверить компьютерному переводчику, потому что за каждым словом и даже запятой может стоять судьба человека или огромные суммы денег), а также всем моим знакомым бухгалтерам! Чувствовать себя профессионалом - очень важный стимул, и пользоваться им могут далеко не все! А только профессионалы!Мы уже говорили о коллекционировании (в первой части). Какой это мощный стимул - пополнять копилку: опытом, наблюдениями, знакомствами, встречами, фотографиями, эмоциями, путешествиями..... Особенно сейчас это интересно, когда можно поделиться с друзьями в соц.сетях. Пусть сама работа не очень вдохновляет, но посещение различных мест, встречи с людьми - приятненькие такие ‘побочные эффекты’. Подходит натурам с врождённой потребностью к коллекционированию! Прекрасная черта! И не забывайте, что плохой опыт - тоже опыт. Его тоже можно в копилку!Ну и самое важное и главное: ИНТЕРЕС! Находить интерес во всем что делаешь. Хотя бы крошечный, временный, но помогающий сосредоточиться на работе. А еще интерес можно назвать словом ВДОХНОВЕНИЕ. А найти интерес/вдохновение можно во всём, только нужно усилие и немного воображения! Интерес - это такое приземлённое вдохновение, может быть самым прозаичным и мимолётным, например: продемонстрировать коллегам новую стрижку или обсудить в курилке с коллегами итоги вчерашнего матча, съесть в буфете булочку с маком (такие только в нашем буфете продают) или похвастаться своими успехами во французском языке (у нас появился новый сотрудник-француз😉).....Но вот мы много раз повторяли слово ‘коллеги’. Да! Коллектив, команда, коллеги/сослуживцы - это очень важные составляющие мотивационного процесса. Будьте внимательны к своим коллегам: поддержите их в тяжелый момент, растормошите или наоборот успокойте, развеселите или посочувствуйте, принесите чаю или угостите мороженым. Вот мы и вернулись от самомотивации к мотивации ‘извне’, от психологии к социологии. Здесь мы уже чувствуем себя более уверенно😅.И в этом месте мы всегда предупреждаем (КОНКРЕТУМ предупреждает🧐!): нет универсальных рекомендаций! Их не может быть только потому, что все мы РАЗНЫЕ. Попытайтесь ‘разгадать’ себя сами! Это не просто, и не каждому удаётся. И используйте только те из наших советов, которые подходят именно Вам и именно сейчас....Спасибо за внимание. А как Вы заставляете себя работать, когда не хочется? Очень интересно! Правда! Поделитесь, 🙏 Ю.Калашникова (CONCRETUMresearch)
📓Для многих из нас непосредственный начальник - главный человек на работе, а наш рост - его задача.
📓Для многих из нас непосредственный начальник - главный человек на работе, а наш рост - его задача.
В условиях, когда не только работодатель выбирает работника, но и работник имеет возможность выбирать себе работодателя, важно знать это. Возможности для профессионального роста и развития - одна из самых важных сегодня характеристик места работы.Немного исследований, статистики и наблюдений:Исследование Gallup подтверждает: список качеств, которые характеризуют эффективных руководителей (по мнению самих работников и объективных обзоров производительности труда) возглавляет характеристика ‘содействие в карьерном и профессиональном развитии подчинённых’. Команды, где, по словам сотрудников, начальник заботится о них, поощряет и помогает им развиваться, отличаются ростом производительности труда, продаж, высокой лояльностью клиентов, низкой текучестью кадров и другими хорошими бизнес показателями. ....При этом, как правило, 80-90% обучения происходит не на семинарах и тренингах, а на рабочих местах - при решении реальных задач и в реальном времени, благодаря обратной связи с руководителем, беседам, рекомендациям, советам. Именно непосредственный руководитель является главным ‘учителем/наставником’ для работника. А одним из самых важных критериев успеха и удовлетворенности работой является плодотворная работа с теми, кого уважает сотрудник и у кого может научиться новому. Для большинства из нас непосредственный начальник — это самый главный человек в организации.А одна из основных причин (опять же по результатам исследований), по которой люди обычно увольняются, — плохие отношения с непосредственным начальником. Факт. Никто не хочет работать с руководителем, который не заинтересован в вашем развитии, не помогает вам повысить квалификацию, а также не замечает или игнорирует ваши успехи и заслуги. А заканчивается все это, как правило, увольнением, даже если работник вполне доволен денежным фактором. Очень часто, претензии к начальству не ‘вербализируются’, не произносятся вслух даже при увольнении (люди не всегда желают ‘сжигать мосты’) и пользуются стандартной формулировкой типа ‘предоставилась более перспективная должность в другом месте’. Поэтому ‘выловить тенденцию’ , ‘ухватить за хвост первопричину’ достаточно сложно. Но в тех организациях, где при увольнении всё-таки пытаются выяснить истинную причину ухода сотрудника, а не довольствуются формальной, осознают, какой вред наносят некомпетентные начальники и пытаются работать с этой проблемой.Очень правильно сказано у Татьяны Пашкиной из HRlab :«Для того чтобы способствовать развитию своих подчиненных, хороший управленец должен сместить существующий фокус. Вместо вопроса «Как мне добиться от своей команды лучшей производительности?» следует спрашивать: «Как мне добиться от своей команды лучшей производительности и помогать ей идти вперед?». Мудрые руководители понимают, что, если они хорошо справятся со второй частью вопроса, ответ на первую приложится сам собой. А наиболее прозорливые начальники задают еще и этот вопрос: «Как можно использовать сильные стороны, интересы и увлеченность сотрудников на благо компании?» В фирмах, где эффективность работы организации и индивидуальное развитие сотрудников связаны, карьерные перспективы людей устремляются вверх» Как и ‘производственный’ успех команды, в целом.Вот здесь хочу поставить большой восклицательный знак ❗️Мы тут в Конкретуме собираем мнения об инициативе (как ее проявлять? в частности). Вот прекрасная идея: помогать своему непосредственному начальнику понимать ваши сильные стороны (интересы/увлечения) и использовать/находить (вместе!) им применение в рамках поставленных бизнес задач! Далеко не всегда ваш/наш непосредственный начальник обладает достаточной прозорливостью, дальновидностью, а также способностью читать мысли на расстоянии. Поэтому можно и самому работнику продумать и предложить пути максимального и оптимального использовать всех ваших талантов.
'Звёздная болезнь' и другие подводные камни в системе управления талантами
'Звёздная болезнь' и другие подводные камни в системе управления талантами
Специалисты предъявляют все более высокие требования к работодателям. Мы уже не раз говорили о формировании новых отношений: не компания нанимает сотрудника, а он соглашается в ней поработать. Поэтому компании, которые хотят занять или сохранить лидерские позиции на рынке, должны обеспечить себе главное конкурентное преимущество — талантливых сотрудников.Управление талантами (Talent Management) — это система повышения уровня компетенций в важных для бизнеса видах деятельности.Термин “Система управления талантами” появился в 2004 году в одноименной книге Дэвида Уоткинса из Softscape. Но саму связь между эффективностью работы компании и уровнем развития человеческих ресурсов заметили еще в 1970-х годах. Отчет об исследовании консалтингового агентства McKinsey («Война за таланты») заставил менеджеров компаний пересмотреть политику взаимодействия с персоналом. “В войне за таланты есть три основные движущие силы: необратимый переход от индустриального века к информационному, активизация спроса на управленческие таланты высокого класса и растущая склонность людей менять место работы” (Из отчета компании McKinsey 1997 г.) В английском языке управление талантами также известно как HCM (Human Capital Management).Прежде всего, для успешной работы с HiPo-сотрудниками (с высоким потенциалом, от англ. high potential) в вашей компании должны быть уже внедрены системы: нахождение талантов, наем, развитие, продвижение и удержание специалистов.Понятно, что таланты могут быть привлечены извне, а могут быть ‘открыты’ и взращены в своём коллективе. И это очень важная тема: как открыть талант и использовать его на благо компании, ведь все знают, что талантлив каждый человек. Конечно, прежде всего важен талант в основной профессии. Это понятно, и здесь мало что можно добавить. И только профессионал может оценить весь проф.потенциал специалиста. Но есть еще масса важных качеств, необходимых для успешной работы и организации успешной работы. А коммуникация – не талант? А лидерство? Интуиция? Решительность, смелость, практицизм, в конце концов? Все это – таланты.А вот для примера выдержка из списка параметров, по которым проводится оценка персонала во многих организациях:1. Интеллектуальные способности:
- Динамичность мышления (скорость восприятия, переработки и воспроизведения большого объема информации).
- Умение анализировать (анализ информации, разбивка ее на связные части, последовательная работа с фактами, понимание взаимосвязи и закономерности).
- Умение структурировать и систематизировать (синтез разрозненной информации для построения целостной, непротиворечивой взаимосвязанной картины).
- Умение находить несколько вариантов решения задачи (поиск различных способов решения).
- Умение формировать требуемую последовательность действий(учитывать имеющиеся ресурсы, разрабатывать конкретные механизмы, необходимые для достижения результата на основе преобразования исходной ситуации, с учетом заданных условий).
- Умение выделять приоритеты (определять наиболее существенные признаки в разнообразных объектах, отличать главное от второстепенного).
- Уверенность и активность в общении (умение вступать в контакт с различными категориями людей и поддерживать его).
- Вербальные умения (четкое и ясное изложение своих мыслей в устной и письменной форме, понимание устных сообщений и письменной информации, умение составлять тексты).
- Гибкость в общении (адекватное использование разнообразных коммуникативных средств в различных ситуациях, с разными людьми; богатство ролевого репертуара).
- Умение понимать других людей (адекватное восприятие мотивов, целей, чувств других людей, надлежащая оценка их поведения).
- Умение оказывать влияние (эффективное воздействие на мысли, чувства, поведение других людей с целью создания позитивной установки на решение поставленных задач).
- Умение сотрудничать (создание конструктивной рабочей атмосферы, привлечение единомышленников, достижение результата в процессе общения на основе доброжелательности, взаимопонимания и сотрудничества).
- Руководство группой (организация, планирование работы группы, формулирование цели совместной деятельности, распределение обязанностей, делегирование полномочий, помощь в реализации задач, контроль эффективности выполнения, принятие ответственности за результаты работы группы).
- Ориентация на конкретный результат (четкое представление о конечных целях деятельности, стремление к их достижению в процессе работы).
- Умение ставить задачу (декомпозиция целей и задач для каждого исполнителя, четкая и ясная формулировка задания с учетом профессионального уровня и личностных особенностей, мотивация на выполнение работ).
- Самостоятельность в принятии решений (принятие ответственных решений с учетом всей исходной информации).
Почему вопрос «Сколько Вы зарабатываете?» - неприличен, а вопрос «Довольны ли Вы своей зарплатой?» - бесполезен?
Почему вопрос «Сколько Вы зарабатываете?» - неприличен, а вопрос «Довольны ли Вы своей зарплатой?» - бесполезен?
Действительно, сейчас почти уже во всех странах с развитой рыночной экономикой невинный для неискушённого человека вопрос «а сколько Вы зарабатываете?» может ввести в ступор любого ‘искушённого’ человека, поскольку своей бестактностью готов соперничать разве что с вопросом «а когда и при каких обстоятельствах Вы потеряли невинность?» Нет-нет! Это не преувеличение. Вопрос про зарплату именно так и воспринимается: бесцеремонное покушение на мою частную жизнь, хамское проникновение на мою приватную территорию, беспардонное посягательство на финансовую неприкосновенность моей семьи...... «Успокойтесь! Я ничего такого не имел в виду.... я просто хотел узнать, каков размер Вашей зарплаты? Что здесь криминального?» - растерянно щебечет ‘неискушённый’.... И здесь мы должны ему объяснить.Произошёл такой интересный культурологический феномен: требования бизнеса продиктовали, а впоследствие и сформировали некую этическую норму, которая закрепилась в обществе и теперь существует как беспрекословное правило хорошего тона и распространяется гораздо шире, чем изначально предусматривали рамки бизнеса. Дело в том, что размер зп в рыночной экономике устанавливается по принципу бизнес целесообразности. Это значит, что за одну и ту же работу (на одной и той же должности и в одной и той же компании) два работника могут получать разные зарплаты. Причин может быть масса. Ну например. Работал один специалист А и получал среднерыночную зп. Все были довольны. Но вот работодателю для срочного проекта и незапланированного расширения бизнеса потребовался еще один такой же специалист. Специалист Б спокойно себе работал в аналогичной компании и тоже получал среднерыночную зп. Чтобы переманить к себе специалиста Б работодатель должен установить ему бóльшую (иногда значительно) зп, иначе специалист Б не перейдёт. Таким образом специалист Б получает больше, чем специалист А. Это нормально. Несправедливо, но нормально. Потому что бизнес целесообразность важнее справедливости. При этом никто не хочет, чтобы несправедливость (самый мощный из всех известных мне демотиваторов) с яростью вырвалась наружу, стала камнем раздора и разрушила весь бизнес компании. Тогда плохо будет всем. Именно поэтому в компаниях, да и в обществе в целом, появилось табу на разглашение размеров зп. И если поначалу конфиденциальность прописывалась в контракте, то теперь это даже лишнее. Это уже неписаное правило и элемент кодекса чести. Об этом просто не принято говорить вообще. Даже с друзьями. И не только спрашивать, но и в порыве откровения сообщать о своих собственных доходах - тоже, как минимум, дурной тон.Рыночные отношения в России насчитывают всего 30 лет, поэтому данная ‘статья’ (в смысле вопрос) не такая ‘расстрельная’ как в западной культуре, где уже не одно столетие нравы общества во многом диктуются рынком. В советское время вообще вопрос такой вполне можно было задать - ‘а что такого? - вполне нормальный вопрос!’ Правда, его не так часто можно было услышать и у нас, хотя и по другой причине: люди и так примерно знали, кто сколько зарабатывает, - ставки были стандартны по всей стране, разрывы между зарплатами (официальными) - микроскопические, по нынешним меркам, надбавки за выслугу лет и проч. - тоже предсказуемы. Ну интересно тебе знать, сколько получает твой приятель в Воркуте, куда поехал ‘за длинным рублём’, спроси, он тебе ответит без всяких жеманностей (все в прошедшем времени))Гоша, а сколько Вы зарабатываете? Итак с вопросом о размере зп всё более менее понятно. Для меня как исследователя это вообще малоинтересная (в смысле ‘малоинформативная’) тема, так как любой размер относителен и гораздо важнее знать, а доволен ли человек этим самым размером. Это реально очень важный вопрос. И в первую очередь для работодателя. Потому что платить больше, чем это целесообразно, не может себе позволить ни один бизнес, а платить меньше - опасно, можно остаться без квалифицированного работника. И вот здесь начинается интрига вокруг вопроса «довольны ли Вы?» Я говорю именно о формулировке, а не о сути.Начнём с того, что отношения с ‘правдой’ у нас, у людей, весьма своеобразные. Мы, конечно, все любим правду, но при этом выстраиваем большое количество ‘кордонов’ внутри себя с тем, чтобы не допустить правду в чистом виде (к себе или от себя). Заметьте, я здесь не произношу мерзкие слова ‘врать’ или ‘ложь’. Речь идёт о тактичном сокрытии или сверхмалом искажении этой самой правды, о построении всяческих удобных ‘деклараций’ вместо правды. Ну вот самые главные наши кордоны:
- культура (‘не выноси сор из избы’, ‘не говори плохо о другом человеке’, ‘зачем портить настроение соседке, говоря, как плохо она сегодня выглядит’, ‘зачем обижать сослуживца, указывая на некоторые недочёты в отчёте’, ‘стыдно придираться по мелочам, когда в целом все хорошо’, ‘ей ужасно не идёт эта стрижка, но кто меня об этом спрашивает?’ и проч. проч. )
- лоббирование интересов (‘зачем мне говорить, какой я вкусный испекла пирог, подружка сразу напросится в гости’, ‘если я скажу начальнику, что доволен зп, тогда зачем ему поднимать мне зп’, ‘зачем ребёнку всё время говорить, что он молодец - так и разбаловать можно’ проч. проч.)
- защита психики от дискомфортных мыслей/воспоминаний - здоровой психике в целом не свойственны испепеляющее самоедство, едкая зависть, тягостное самобичевание, мучительные копания в себе, гнетущее чувство вины и прочие угрызения совести, сопровождаемые кусанием локтей и посыпанием головы пеплом....... здоровая психика всё-таки тяготеет к тому, чтобы убеждать себя ‘а я ведь был прав, сказав это’, ‘какой я молодец, что поступил именно так’, ‘во всём виноват он/она/оно, я не виноват, я жертва’, ‘мой маленький фиат - лучший автомобиль на свете’ проч. проч. - всё это очень комфортные для нашего душевного здоровья установки. А стóят они нам не так дорого: просто желательно выбросить из головы всё то, что может этому противоречить, не замечать, пропускать мимо, игнорировать некоторые факты и реалии жизни, компрометирующие эти наши уютненькие ориентиры .... пусть тем самым слегка и искажая действительность....
Немного о зарплате
Немного о зарплате
'Позвольте просто Вам сказать: не продаётся вдохновенье, но можно рукопись продать' - это главное о материальном стимулировании
'Позвольте просто Вам сказать: не продаётся вдохновенье, но можно рукопись продать' - это главное о материальном стимулировании
Часть 2. В предыдущем материале я уже упомянула, насколько важен вопрос ‘доволен ли работник своей зарплатой’. Существует огромное количество стимулов и мотивационных факторов, которые влияют на эффективность выполнения нами работы. Было бы странным, если бы работодатель не пользовался ими. Потому что максимальная эффективность - то, к чему стремятся (или должны стремиться) все! Конкретум, например, традиционно мониторит 24 фактора мотивации. Но ‘в природе’ их намного больше. Несомненно, зп (или материальное стимулирование) - фактор №1 в этом списке. Кто бы что ни говорил: подавляющее большинство людей ходит на работу чтобы получать заработанную плату, основу своего благосостояния, средство к существованию для себя и своей семьи. И здесь можно не трать время и слова чтобы объяснять, насколько людям это важно, и чем они могут пожертвовать ради того, чтобы получать достойное вознаграждения за свой труд. У каждого человека свои обстоятельства жизни, потребности и возможности.Зарплата в качестве мотивационного фактора относится к категории ‘гигиенических факторов’ и ведёт себя весьма ‘капризно’ (как, собственно, и все гигиенические факторы). А именно: являясь мотивационным фактором (причём, как мы выяснили выше, главным из них), зарплата фактически лишена свойства мотивировать. Вернее, она может мотивировать, но с знаком минус. ДЕмотивировать. В том случае, если ей не довольны. Ну, понимаете, что это значит: ‘да за такие деньги пусть кто-то другой выкладывется’; ‘конечно, я посматриваю по сторонам, а вы как думали: как только найду более тёпленькое место, сразу подам заявление’, ‘поймите, у меня большая семья и я кормилец, для меня, естественно, деньги - главный элемент, и если будет предложение с более высокой зарплатой, я без колебаний оставлю это место’, ‘в нашем городе мало работы и мало возможностей, нет выбора, мы рады любой работе, у нас безработица и конкуренция на каждое рабочее место; работодатели этим пользуются: зарплаты маленькие, условия плохие; но и люди тоже не железные - работают без радости, неаккуратно, оборудование не жалеют, текучка большая’....... Есть, конечно, ‘святые’ люди, которые за крохотные деньги добросовестно выполняют свои обязанности и делают очень важную и тяжёлую работу, но это далеко не правило, а его исключения. И ориентироваться на них, вернее, на их удивительную совесть, мы не можем до бесконечности и, в конце концов, не имеем право.Но вот что удивительно. Как только человек становится довольным своей зарплатой, она моментально теряет свою мотивационную силу. Вот такой фокус-мокус. Зарплата не мотивирует. Ждать от нее подарков в виде прилива вдохновения, интереса, энтузиазма, вовлечённости не стоит. Довольные зарплатой работники будут работать ‘от и до’, не будут из-под полы просматривать каждый день объявления о другой работе и тайно бегать на интервью в другие компании, будут дисциплинированы, лояльны к руководству, но чтобы они сидели сверхурочно до ночи, придумывая новую схему, - для этого нужно включать другие мотиваторы. Мавр (в смысле, зарплата) сделал свое дело: большего от него не ждите! Зарплата - лишь гарант того, что человек работает здесь и сейчас. И это не мало.А теперь по поводу ‘доволен’. Прошлый раз я подробно описала то, что понять, доволен ли работник зарплатой или нет, - задача не из лёгких. Но даже если представить, что мы с ней справились и добились максимально правдивого ответа на этот вопрос, сложности не прекратились. Я провела более 50 исследований по совершенствованию системы мотивации на предприятиях российских и зарубежных, гигантских промышленных производствах и сравнительно небольших компаниях, успешно развивающихся и переживающих кризис, среди рабочих, специалистов и топ.менеджеров...... И что Вы думаете? Много ли я встретила довольных зарплатой? Нет. Довольных (скажем, ‘четвёрочка’ по пятибалльной шкале и выше) не много. Да, это ‘слегка’ связано с тем, способна ли компания ‘держать’ среднерыночный уровень зп. Но далеко не это главное. Основной фактор - то, когда последний раз работнику повышали зарплату. С этим показателем корреляция прямая. Человек реально доволен зарплатой в первые 2-3 месяца после повышения. В это время зарплата даже может мотивировать (то есть вдохновлять)).Что же случается потом? Такие ли мы все ненасытные? Нет. Просто люди за это время привыкают к более высокому уровню доходов: ну не знаю, отправляют ребёнка в частный дет.сад, приобретают ‘отложенные’ покупки, планируют более дорогой отдых..... Так смотришь, а прибавка ‘испарилась’ куда-то..... и денег опять не достаточно...... И тогда мы меняем слово ‘доволен’ на ‘удовлетворён’.Здесь нужно отметить, что работники отделов продаж находятся в ‘особом привилегированном мотивационном положении’. Как правило, зарплаты сейлзов привязаны к продажам. Сколько продал, столько и получил. Такая система сама по себе является стимулирующей. То есть такая зарплата будет, естественно, мотивировать каждый месяц. Но насколько я знаю, ‘продавцы’ всё-таки стремятся иметь минимальную ставку, гарантирующую какую-то стабильность и независимость от конъюнктуры рынка и всяких других форс-мажоров. Сидеть только на проценте не все могут себе позволить. Хотя повторю, с точки зрения мотивации это идеальный пример, даже если часть зарплаты привязана к результату. В других профессиях этот самый ‘результат’ не так легко вычленить. И к нему обычно привязаны бонусы, премии и всякие материальные и нематериальные поощрения.Сейчас в компаниях стараются придумать новые интересные (нестандартные) виды материальных поощрений. Вот, например,‘Корпоративная валюта’. Компания «Мастерфайб» придумала собственный способ заинтересовать трудящихся поднимать собственную эффективность. Они ввели корпоративную валюту под названием «кенга». В конце трудовой недели каждый служащий получает 10 кенга и кладет их на «счет» коллеги, который на этой неделе трудился лучше всех. Запрещено оставлять кенга у себя. Коллега, накопивший максимальное количество кенга, получает золотую монету. Собрав пятьдесят золотых, работник получает право посетить (например) Австралию (!!!) за счет компании. Поощрительным призом выступают абонементы в бассейн или тренажерный зал. Кроме мотивирования сотрудников данная методика дает возможность руководителю оценить работу каждого подчиненного «изнутри». Такая оценка персонала самими же сорудниками.А вот система, которой пользуются в компании, где работает мой муж. Подарочная карта жене за то, что мужу пришлось несколько дней сидеть до ночи и выходить на работу в выходные для выполнения какого-то ответственного срочного и внеочередного задания.«Не продается вдохновенье, но можно рукопись продать....» - писал наш гений Пушкин (РАЗГОВОР КНИГОПРОДАВЦА С ПОЭТОМ). Деньги никакого отношения к вдохновению не имеют. Весь мой рассказ именно об этом (см. выше☝️). Но они, тем не менее, базовый кирпичик в нашем мотивационном зáмке. Без него зáмок может и завалиться. Зáмки на песке, знаете ли, не устойчивы. Шотландский замок Бродик на купюрахИ ещё. Недавно прочла очень симпатичное наблюдение А.Кирьяновой на эту тему, с которым абсолютно согласна:Одно отличие талантливого и успешного человека. Именно оно и делает его успешным, позволяет сохранять талант. Когда такой человек делает свою работу, он не думает о деньгах. Совсем не думает о деньгах....... Он думает о деньгах всегда. Это и позволяет ему быть успешным. Но во время работы не думает о них совсем. Он поглощён процессом. Он пишет музыку или картину. Принимает пациентов. Пишет текст. Решает задачу. И о деньгах совсем не думает в это время. Он потом думает о деньгах и прилагает усилия, чтобы продать свой труд. Волнуется, беспокоится, может, даже жадничает... Но потом. Когда дело сделано. Или перед тем, как приступить к делу. Потому «исписываются» писатели, если пишут и думают, сколько за это получат. Теряют талант истинные психологи, если на приеме подсчитывают прибыль и стараются вытянуть побольше разными ухватками. И учёные теряют способности, если думают про вознаграждение, которое получат за своё открытие, когда работают над открытием. Они перестают делать открытия. Вот тайна успеха и богатства. И таланта. Пишите, шейте, вяжите, говорите, воюйте, танцуйте, не думая о том, сколько за это получите. Тогда получите достаточно. Создать хорошее или великое нельзя, если думаешь о том, сколько это принесёт денег. Но завершив труд, надо немедленно думать о деньгах. Только так можно сохранить талант. И это верный признак таланта. (А. Кирьянова)Вообще, о материальном вознаграждении можно писать бесконечно: масса наблюдений накопилось. Всё очень неоднозначно, потому и интересно. ‘Не в деньгах счастье’ - звучит как-то уж слишком претенциозно, хотя и циничная фраза о том, что ‘деньги правят миром’ не отражает действительность в такой же мере. Как обычно, истина находится где-то посередине. Но где именно? Именно поэтому мы будем возвращаться время от времени к этой теме вновь и вновь.Юлия Калашникова (CONCRETUMresearch)Часть 1: Почему вопрос ‘сколько Вы зарабатываете?’ неприличен, а вопрос ‘довольны ли Вы своей зарплатой?’ бесполезен?
«Художник рисует не столько руками, сколько сердцем»
Рассказ о художниках, которые по разным причинам не могут пользоваться руками....Арнульф Эрих Стегманн выстроил уникальную бизнес-модель, помогающую одновременно заниматься творчеством и зарабатывать деньги.«Художник рисует не столько руками, сколько сердцем»
Маленький ‘демарш’ фермеров на юге Норвегии дал повод вспомнить о больших сельхоз проблемах. Сегодня в мире один фермер в среднем обеспечивает продукцией 155 человек, грубо говоря, кормит 155 человек, а по мере развития цифровых технологий в сельском хозяйстве этот показатель вырастет до 255 в ближайшем будущем.Работа фермеров, несмотря на то, что она хорошо механизирована и автоматизирована (по сравнению с прошлым) и регулярно оснащается последними достижениями науки и техники, - все равно очень тяжёлый труд! И это в любой стране! Чем больше государство может себе позволить на автоматизацию сельскохозяйственного труда, тем меньше людей будет задействовано в нём. Но есть виды работ, которые очень трудно и практически не возможно механизировать, и для тех фермеров, которые работают в сельском хозяйстве (не важно, в какой стране) это всегда тяжёлая работа.Хочется чтобы люди помнили об этом! Посмотрите наше видео
Новый Знак Качества! Философия тотального управления качеством!
Новый Знак Качества! Философия тотального управления качеством!
Качество — философская категория: совокупность минимально допустимых требований к продукции, обусловливающих её пригодность удовлетворять определённые потребности в соответствии с её назначением.А вы знаете, что слово КАЧЕСТВО - это ещё и шахматный термин. Понятие выигрыш качества означает ситуацию, когда у соперников равное число фигур соответствующих типов, за исключением того, что у одного игрока есть лишняя ладья, а у второго — лишняя лёгкая фигура. Иногда понятие качество обозначает ситуации, при которых у игроков равное количество фигур, но один из противников обладает фигурами более сильных типов.Все знали, что в СССР был Знак качества. Госуда́рственный знак ка́чества СССР — обозначение, использовавшееся для маркировки серийной продукции (товаров народного потребления и производственно-технического назначения) высокого качества, выпускавшейся предприятиями СССР.Государственный знак качества СССР разработал Волков Николай Петрович в 1967 году. Волков работал гравёром на Красноярском машиностроительном заводе. Он выиграл конкурс на лучший знак, получил премию 400 рублей. Знак был введён в действие 20 апреля 1967 года с целью стимулирования повышения качества и эффективности общественного производства. Пять граней также ассоциировались с составляющими качества: надёжностью, доступностью, безопасностью, эстетичностью и новаторством.По результатам госаттестации качества товаров предприятия получали право маркировать свою продукцию Государственным знаком качества СССР на срок от двух до трёх лет. Порядок проведения госаттестации качества утверждался Комитетом стандартов, мер и измерительных приборов при Совете министров СССР. Официально применение Знака прекратилось с распадом СССР, однако некоторые заводы наносили его на свою продукцию вплоть до 1993-1994гг. 20 лет назад (2000-2001 годы) мне посчастливилось работать на большом проекте (он длился около двух лет) - QAP (Quality Assistanse Program), организованный EBRD (European Bank for Reconstruction and Development - Европейским Банком реконстркуции и развития) и консалтинговой компанией Arthur D.Little. В программу вошло много разных предприятий из разных стран, которые были заинтересованы в повышении уровня качества своей продукции или услуг. Там мои знания о качестве расширились и обогатились. И в первую очередь понятием TQM (TQM — Total Quality management) — философии всеохватывающего менеджмента качества, которая предполагает высокое качество всей цепочки работы для достижения требуемого качества продукции. Философия, которая вовлекает каждого члена организации в работу по достижению качества. Качество продукции является всего лишь составляющей и следствием качества работы всей организации. А движущей силой такой работы является, конечно же, удовлетворение потребителя. Повышение качества, прежде всего, связанно с обеспечением высокого организационно-технического уровня производства, требуемых условий труда в компании, обоснованностью принимаемых управленческих решений, системой планирования. Особое значение имеет качество работы, непосредственно связанное с выпуском продукции (контроль качества технологических процессов, своевременное выявление брака). Здесь важна непосредственная оценка качества готовой продукции, мнение потребителя, анализ рекламации.Современные требования качества, как я уже сказала, относятся не только к конечной продукции/услуге, но и качеству управления при производстве этой продукции/услуги. Оценка качества продукции в рыночной экономике отводится потребителю, а вот стандарты на системы управления (в том числе и международные) устанавливают требования в части управления документацией, ресурсами, оборудованием, персоналом, проведения мониторинга и контроля. Эти требования закрепляют и регламентируют прогрессивный опыт, накопленный в области качества. На упаковках товаров появились новые обозначения подтверждения качества. И вот уже вместо ГОСТА мы видим новый стандарт - ISO 9001 «Система менеджмента качества»Данный стандарт устанавливает требования к процессам управления на всех стадиях жизненного цикла продукции. Стандарты ISO 14001, 18001, 16949 базируются на стандарте ISO 9001 и являются его развитием в специализированных областях. Например, стандарты серии ISO 14000 рассматривают «Управление окружающей средой». Это означает, что организация, внедрившая данный стандарт, стремится:
- уменьшить вредное воздействие от производственных процессов на окружающую среду
- соответствие продукции экологическим требованиям – снижения ресурсо- и энергоемкости
- снижение риска экологических катастроф и аварийных ситуаций.
- постоянное улучшение;
- предотвращение дефектов;
- снижение вариаций и потерь в цепи поставок.
- Увеличение доверия потребителей к производимой продукции.
- Расширение рынков сбыта.
- Увеличение конкурентоспособности предприятия и продукции.
- Рост инвестиционной привлекательности.
- Создание твердой репутации производителя качественных и безопасных продуктов питания
- Безошибочное нахождение контрольных точек и получения необходимого своевременного уровня контроля над ними.
Учитель vs менеджер: что общего? А ВСЁ!
Учитель vs менеджер: что общего? А ВСЁ!
Предприниматель — это человек-оркестр, он сам конструирует свою бизнес-модель, вовлекая в нее все больше и больше людей. При этом, как правило, успешный бизнес базируется на способностях и компетенциях бизнес-лидера. В связи с этим возникает вопрос: компетенции каких профессий наиболее близки бизнесу? Иными словами, из каких профессий получаются лучшие бизнесмены (и бизнесвумены)?В бизнес идут из разных профессий. Профильно и не профильно. Профильно - это когда, скажем, маникюрша решила открыть свой кабинет и отправилась в собственное бизнес-плаванье, продолжая любимое ‘маникюрное’ дело. Непрофильный путь - это когда человек начинает заниматься бизнесом, который не связан с его предыдущей деятельностью и профессией. Казалось бы, успешнее всё это должно получаться у экономистов. Но существуют бизнес-наблюдения (статистику сложно собрать), которые говорят о том, что одними из самых успешных предпринимателей являются учителя. И в профильных и непрофильных сферах. Учителя очень успешно работают как индивидуальные предприниматели в репетиторстве, открывают частные авторские школы, различные курсы, в том числе языковые. То есть создают различные бизнесы в сфере образования и просветительства, что, кстати, весьма востребовано. Но многие из них успешно работают в совершенно непрофильных бизнесах. Да. Несомненно. Любой результативный бизнесмен должен обладать, как минимум, предрасположенностью к занятию бизнесом (это еще называется ‘коммерческая жилка’), а, как максимум, предпринимательским талантом. Но у учителя есть еще некоторые ‘привелегии’, на которых хочется остановиться. Менеджер и Учитель. У них много общего. Учитель должен уметь организовать, вдохновить, заинтересовать, научить, заставить (если надо), мотивировать, контролировать, оценивать, наказывать (если надо), поощрять...... Всё это должен уметь и менеджер. А потому им обоим необходимы глубокие знание из области психологии и педагогики. Вообще я бы вместо пустых и порой примитивных семинаров и тренингов по лидерству и другой менеджерской чепухе для управленцев предлагала бы специально адаптированный курс истории и теории педагогики, который читают во всех пед.вузах и на всех пед.факультетах. Потому что там есть основы того, как работать с группами людей, как ими руководить, учить, то есть вести за собой.Профессиональный опытный учитель всем этим владеет и, естественно, использует в бизнесе (не важно, профильном или непрофильном). Потому что педагогика - это наука о специально организованной, целенаправленной и систематической деятельности по передаче социального и человеческого опыта.Научная педагогика (по профессору В.В. Кумарину) ставит перед собой следующие задачи:
- Воспитание человека
- Выявление состава и величины природных дарований (способностей) и тесно связанных с ними потребностей данного человека, в значительной степени определяющих возможности к его обучению в том или ином направлении.
- Выявление состава и величины общественных потребностей к обучению и воспитанию в данном месте и в данное время.
- Создание условий и осуществление гармоничного удовлетворения личных и общественных потребностей в воспитании и обучении с учётом потребностей и возможностей (способностей) обучаемого.
Как разбудить креатив? Разговор к 1му сентября
Как разбудить креатив? Разговор к 1му сентября
Как сделать так, чтобы работники все время фонтанировали новыми идеями, придумывали нестандартные подходы, изобретали никем доселе не использованные схемы, программы, методики….. Ведь уже всем давно понятно, что коммерческий и промышленный креатив и инновации - бесценное конкурентное преимущество, а значит - большие доходы. А творчество (и его синоним ‘креатив’) - давно вышли за рамки только творческих профессий и деятельности (условные ‘книги-картины-музыка’), а прекрасно себя чувствует и в среде программиста, и на сталелитейном комбинате, я уже не говорю о маркетологах, сейлзах и вообще о менеджменте. Короче, раньше мы это называли ‘новаторство’, но потом поняли, что это, на самом деле, настоящее ‘творчество’. И природа создания стихотворения и новой компьютерной бухгалтерской программы одна: креативный подход.Ну и сразу возникает вопрос: а как этот креатив ‘заполучить’ - взрастить или лучше рекрутировать в чистом виде? Работая много лет в управленческом консалтинге, мы не раз сталкивались с такими вопросами от руководства компаний и предприятий. Интуитивно, многие руководители понимают, что креативность как-то связана с бóльшей свободой, ‘расширением рамок’, ‘выходом из коробочного мышления’ и проч. Именно с этой целью во многих отделах или компаниях, руководители которых заинтересованы в стимулировании креатива среди работников, внедряются всякие ‘нетривиальные’ нововведения: совещания и брейнсторминги проходят на природе, в скверике на лавочках, в спортивном зале, или вообще сотрудники располагаются со своими схемами и бумажками на полу, в кабинете босса, сидят по-турецки или могут даже лежать на животе, обсуждая производственные вопросы; практикуются всякие ‘джинсовые дни’ и ‘пижамные ночи’, когда нужно осуществить ‘прорыв’ и найти нестандартное решение. Помогает ли все это? Не могу сказать. Во всяком случае, не мешает, точно. Креатив, конечно, любит свободу. Но тут же на ум приходят примеры невероятных научно-промышленных прорывов в советских ‘кабэ’ или ‘нии’. Как они там могли что-то новенькое придумать, сидя за обычным столом в костюмчике с галстуком-удавкой, а не лежали на полу в пижаме вокруг огромной коробки с пиццей? Здесь, как говорится, копать нужно глубже.Очень помогает обратиться за советом к Гилфорду. Для справки: Джой Гилфорд, (1897 - 1987) - гуру в области изучения творчества, американский психолог, автор трехмерной модели интеллекта и концепции дивергентного мышления. Один из основателей современной психологии творчества. Усовершенствовал методы психометрии в прикладной психологии. В 1950 году Гилфорд в своем президентском послании Американской психологической ассоциации (APA) подчеркнул ключевую роль, которую играет творческий потенциал личности в промышленности, науке, искусстве и образовании, а также необходимость проведения дополнительных исследований природы творчества. Он разработал теорию творчества, в которой он описал творчество
- как чувствительность к проблемам (1950);
- как дивергентное мышление и возможность генерировать различные идеи (1959),
- как создание новых моделей, трансформацию знаний и смыслов (1962),
- открытие новых функций объектов (1967).
- В 1950-х годах Гилфорд впервые предложил концепцию дивергентного мышления, а затем представил его усовершенствованную модель, в которой оно понималось как сущностная составляющая творчества (1976).
ВЕЛИКОЕ УВОЛЬНЕНИЕ - что это?
ВЕЛИКОЕ УВОЛЬНЕНИЕ - что это?
The Great Resignation - Великое Увольнение — понятие, которое стало популярным в последние месяцы. После пика пандемии всё больше сотрудников решают оставить своё место работы или полностью изменить курс собственной карьеры. Недавнее исследование Microsoft показало, что более 40% работников планируют сменить работодателя или профессию в ближайшее время. Вместо возвращения после пандемии сотрудники увольняются.По данным Департамента труда США, уже в апреле 2021 уволились рекордные 4 миллиона человек; в то же время сейчас открыты рекордные 9,3 млн вакансий - выше, чем когда-либо прежде. При этом кандидаты не очень-то бросаются «в омут с головой» на новое место, а осторожничают прежде, чем принимать решение. Кандидаты вовсе не торопятся на собеседования, сейчас ‘вошла в моду’ привычка в первую очередь думать о своём физическом и ментальном здоровье.А всё началось с перехода на дистанционный режим работы. И вот теперь в компаниях начался заметный исход молодых людей до 30 лет, которые подавали большие надежды в бизнесе. Этот феномен американские эксперты и назвали «великим увольнением». Все с нетерпением ждали окончания пандемии и возвращения людей на прежние места, но вместо этого наблюдается бегство сотрудников из компаний. Куда же всё-таки уходят таланты? HR-специалисты всё чаще слышат «В никуда» или «Я ничего не хочу делать». Такие слова очень настораживают. Особенно на фоне всей демографической ситуации, которую компании ощущали на себе еще до пандемии.Согласно недавним опросам, в ходе того, что сейчас названо «Великим увольнением», в некоторых организациях до 95% наемных сотрудников рассматривают возможность смены работы, а 92% готовы даже сменить отрасль, чтобы найти подходящее место.Комментаторы отмечают, что, увольняясь, люди хотят чувствовать свои возможности, сосредоточиться на своих потребностях и желаниях, включая свое физическое и психическое здоровье. Организации уделяют много внимания пребыванию в рабочем помещении, контролю за людьми. В условиях пандемии обнаружилось, что многие могут быть чрезвычайно продуктивными за пределами офиса и чувствовать себя лучше. Принуждение вернуться в рабочее помещение как бы сигнализирует сотрудникам, что компания не уделяет внимание улучшению рабочей среды и вообще мало заботится о работниках. По данным опроса McKinsey, 9 из 10 организаций намерены сегодня сочетать работу на рабочем месте и на удаленке. Несомненно, опыт пандемии будет учтён. Однако, в большинстве компаний признали, что еще не придумали, как это будет осуществляться. Поскольку предполагает внедрение большого количества новых, порой не опробованных, управленческих алгоритмов, а следовательно, и затрат. Но есть и хорошая новость. Частичная работа ‘вне офиса’ снижает затраты на дорогостоящие офисные помещения. В связи с этим, хочется вспомнить опыт (задолго до пандемии) многих компаний, которые подсчитали, что в офисе одномоментно находится примерно 70% сотрудников (цифра, естественно, может ’варьироваться’ в зависимости от рода деятельности). Остальные работают ‘в полях’ - в командировках, трудятся в офисах клиентов/партнёров или находятся в отпуске/на больничном. Поэтому было решено отказаться от перманентно-персонального рабочего места в пользу common/open working space: работником используется любое свободное на сегодняшний день рабочее место. При этом каждый имеет ‘шкафчик’ для материалов, а ноутбуки, как правило, всегда с собой. В результате, требовалось значительно меньше офисных площадей. Это реально большая экономия. Многие компании могли позволить себе за те же деньги арендовать офисы в более комфортных бизнес центрах в центре города. Используя работу ‘на удалёнке’, процент освободившихся офисных площадей, а значит и экономия компании, может значительно увеличиться, принеся не только бóльшую свободу сотрудникам, но и материальную выгоду. Осталось только научиться ‘управлять свободой’, но это уже другая история))
20 августа - всемирный День лени
20 августа - всемирный День лени
В 1984 году в Колумбии появился на свет необычный праздник, который нашёл поддержку в сердцах миллионов людей из разных стран, став всемирным, несмотря на отсутствие официального статуса. Он носит название Всемирный день лени. История праздника связана с тем, что в 1984 году во время проходившего ежегодно в городе Итагуи в Колумбии Фестиваля промышленности, торговли и культуры последний день фестиваля назвали Всемирным днём лени, призывая участников забыть о работе, расслабиться и посвятить этот день себе и своей семье, отдохнув вместе, ничего не делая. Итагуи – один из промышленных центров, где жители большую часть времени проводили на работе. Идея нового праздника была принята всеми с большим удовольствием. Впоследствии праздник начали отмечать и в других странах, подчёркивая, что никакой производительный труд невозможен без полноценного отдыха.Всем, кто желает присоединиться к празднующим, предлагаем посвятить этот день себе и своим близким, забросить все дела и позволить себе расслабиться. В Колумбии нередко люди выносят на улицы и в парки лежаки, вешают гамаки и в пижамах лежат, демонстративно ничего не делая. А всем, кто желает разобраться, что же такое ЛЕНЬ, и как она связана с мотивацией, предлагаем материал МАКАРОВОЙ Ирины, Директора Центра психологического консультирования НИУ ВШЭ, психолога, психотерапевта. По данным опроса ВЦИОМ, большинство россиян считают себя трудолюбивыми людьми. Однако 21% опрошенных назвали себя ленивыми. А что такое лень? Какие состояния мы называем этим словом? Что мы имеем в виду, когда называем себя ленивыми?С точки зрения академической психологии лень — это не совсем научное понятие, одновременно с этим мы довольно часто используем его для объяснения причин поведения людей, описывая их личностные черты или состояния. Ненаучность этого термина связана с тем, что то, что в обыденной речи мы называем ленью, представляет собой широкий спектр психологических явлений, настолько разнообразных, что их трудно сопоставить и обобщить, а это весьма важно для научной терминологии.Итак, научного определения лени нет. Но мы можем воспользоваться тем, как истолковывает лень словарь Владимира Даля: "неохота работать, отвращенье от труда, от дела, занятий; наклонность к праздности, к тунеядству". Такое определение дает явное указание на негативность лени, противопоставляя ее труду и трудолюбию, затрагивая одновременно и сферу деятельности и поступков, и общую характеристику личности в целом. В то же время есть другое слово, которое можно противопоставить труду, — это отдых, но в отличие от лени у слова "отдых" отчетливая позитивная коннотация.Называя себя ленивыми, мы выражаем недовольство собой, своими достижениями, своей мотивацией и целеполаганием, имея в виду, что мы могли бы сделать и достичь намного больше, если бы не ленились. И тут слышатся ноты самообвинения, то есть мы могли, но не захотели сделать, так как трудно, страшно, тяжело. Мы обвиняем себя, сводя все сложные механизмы нашего поведения к одному очень примитивному объяснению: "Это просто лень! Ты просто ленивый!" Скорее всего, это некое наследство, доставшееся нам от родителей, знакомая с детства формула: у тебя не получилось, потому что ты мало старался, ты ленивый.Родители или другие взрослые, например учителя, так говорят, потому что им сложно видеть и понимать чувства ребенка, взрослым удобно поощрять покладистость и старательность, не принимая в расчет сложные процессы развития. Таким образом, называя себя ленивым, мы не только выражаем недовольство и обвиняем, но и отмахиваемся от возможности понять себя и те механизмы, которые лежат за состоянием "ничегонеделания", упрощаем и примитивизируем всю сложность напряжений и противоречий, которые скрываются за этим. И жизнь ленивого человека в этом смысле не выглядит такой уж беззаботной и простой.В немногочисленных психологических исследованиях, пытающихся изучить феномен лени с научной точки зрения, так или иначе указывается на то, что за ним скрываются трудности мотивации, то есть то, что в определении Даля описывается емким словом "неохота". Давайте попробуем рассмотреть несколько различных ситуаций такого "ничегонеделания".Условное "отсутствие мотивации". Условно, так как трудно представить себе человека, хоть каким-то образом функционирующего в жизни, у которого нет никаких потребностей, желаний, интересов. В любом случае, если уровень таковых очень резко и значительно снижен, то, скорее всего, мы имеем дело с болезненным состоянием.Медицинским языком это состояние называется апатия, и скорее всего она является симптомом психического недомогания. В таком случае очень важно не ругать себя, не обвинять, не обзывать лентяем, а обратиться к врачу. Тот же совет хотелось бы дать тем, кто видит, что что-то похожее происходит с близким человеком, другом, родственником. В самой тяжелой степени проявления такого состояния человек совсем перестает вставать с кровати, он не ест, так как не хочет этого делать, он не проявляет никакого интереса к окружающему миру, он часами смотрит в одну точку, и такое состояние может быть очень опасным не только для психического благополучия, но и для жизни.Мотивация есть, но где-то не в том месте, где нам хотелось бы ее видеть. Часто ко мне обращаются родители с жалобой на своих детей подросткового возраста, они не хотят учиться, делают учебные задания по минимуму, ничем не интересуются, спортом не занимаются, по дому не помогают. В общем, мой ребенок ленивый, ничего не хочет делать.Проясняя ситуацию, в разговоре выясняем, что что-то ребенок все-таки делает: он ходит в школу, выполняет домашние задания, а оставшееся время играет в компьютерные игры. И играть ему очень нравится, он делает это с большим энтузиазмом и азартом. Обычно родители спрашивают: "Ну и что мне с этим делать?"Невозможно дать универсальную рекомендацию или четкий алгоритм решения. Но можно точно сказать, что просто запретить ребенку делать то, чем он действительно увлечен и заинтересован, и принудительно оставить в мире скучных, неувлекательных для него занятий — это решение простое, но не самое удачное.Искать возможности использовать имеющуюся увлеченность для усиления мотивации деятельности, которая так важна, но малоинтересна, — это не просто, но может быть очень эффективно.Человек мотивирован, но все время откладывает дела. Вроде бы человек вполне мотивирован, но он все время откладывает выполнение каких-то дел, обычно важных и сложных, а иногда и не очень, например, позвонить какому-то малознакомому человеку. Такое поведение имеет особое название — прокрастинация, и этот феномен довольно хорошо изучен и исследован в психологии, в последние годы это довольно популярная, можно даже сказать, модная тема.Важно отметить, что прокрастинация — это не состояние, в котором я могу, но не хочу делать. Это работа внутренних механизмов сопротивления, ограждающих нас от столкновения с переживаниями, которые представляют угрозу целостности, значительности, ценности нашего "я".И несмотря на то, что в моменты оттягивания мы можем заниматься какими-то легкими, не напрягающими нас делами, пьем чай, смотрим сериалы, блуждаем в интернете, прокручиваем ленту в соцсетях, мы ощущаем тревогу, держим в голове необходимость сделать дело, которое откладываем, что давит на нас и вызывает напряжение.И еще одна ситуация связана с потерей, отсутствием или непониманием смысла того, что мы делаем или должны делать. Такое может ощущаться, в случае, когда, например, выбор осуществляется под напором и давлением другого человека, в отношениях с которым мы чувствуем свою зависимость, мы соглашаемся, но внутреннего согласия на это не имеем.Например, вчерашний школьник поступает в университет на ту специальность, которую для него выбрали родители. Какое-то время студент пытается учиться, но постепенно делать это становится все сложнее. И вот уже он обнаруживает, что все чаще прогуливает занятия, задания не выполняет, и вроде ему бы не хотелось бросать учебу, но и учиться он не может.Утрата смысла или ослабление смыслообразования в деятельности, которая ранее приносила ощущение значимости и важности, может возникать как следствие эмоционального выгорания или более сложного личностного кризиса. Скука, бесперспективность, ощущение бесполезности любых усилий, механическое выполнение должностных обязанностей, душевная опустошенность, которую человек пытается заполнить едой, алкоголем, поглощением телевизионных передач или сериалов.Приведенные примеры показывают, какие сложные, а порой и тяжелые состояния может покрывать то, что мы с легкостью называем ленью. И еще раз хочется повторить, что обвинения и осуждения вряд ли помогут, скорее наоборот. Только внимание и понимание того, что происходит, а также при необходимости обращение к специалисту может помочь.Справедливости ради нужно сказать о неоднозначности трудолюбия, которым по результатам упомянутого выше опроса характеризуют себя большинство россиян. Согласно исследованиям психологического благополучия, которые активно проводятся в последнее время в связи с пандемией, серьезной проблемой современного человека является трудоголизм, жизненный дисбаланс работы и отдыха, невозможность расслабленности, хроническая усталость и эмоциональное выгорание.В условиях карантина, ограниченности передвижений и замкнутости в пространстве своего жилища мы парадоксальным образом стали отдыхать еще меньше, резко выросло число жалоб на трудности разделения работы и не работы, и не в пользу последней, усугубились страхи не успеть, не достичь, не заработать, упустить, что держит нас в постоянном напряжении, заставляя перерабатывать, совмещать, хвататься за все, а еще следить за другими успешными и эффективными, счастливыми и все успевающими. Мы чувствуем себя в ловушке беличьего колеса.Помните слова Королевы из "Алисы в Зазеркалье": "Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!" И в этом мире загнанности и суеты лень и праздность не выглядят такими уж негативными и порочными. Кажется, что особенно сейчас нам не мешало бы добавить чуть больше лени в коктейль нашей жизни и, может быть, по-хорошему попытаться научиться ленности и ничегонеделанию.CONCRETUMjournalhttps://tass.ru
280 лет назад, 13 сентября 1741 года в Российской империи был издан указ, ограничивающий рабочий день на фабриках 15 часами
280 лет назад, 13 сентября 1741 года в Российской империи был издан указ, ограничивающий рабочий день на фабриках 15 часами
Ровно 280 лет назад, 13 сентября 1741 года в Российской империи был издан указ, который ограничивал рабочий день на фабриках 15 часами. То есть, до этого рабочий день был еще длиннее, вплоть до того, что человеку отводилось меньше пяти часов на сон.В Средние века в Европе и России рабочий день специально не регулировался и ограничивался в основном световым днем, посольку электрического освещения не было. Считается, что средневековые крестьяне работали летом около девяти часов в день, зимой - намного меньше. При этом церковь запрещала работать в праздники, которых выходило несколько десятков в год, не считая воскресных дней.Рабочий день городских ремесленников был значительно длиннее. Как правило, летом в городских цехах XVI века работали по 14-16 часов в день. Зимой рабочий день сокращался до 10-12 часов. При этом мастера работали столько же, сколько и наемные работники («Курс трудового права» А. Лушников и М. Лушникова)В XVIII веке с промышленной революцией появились станки. Для обслуживания станка на фабрике уже не требовалось такой тяжёлой работы как на средневековой мануфактуре. Платить рабочим стали меньше, а работать они стали, наоборот, больше. Было изобретено газовое освещение, и люди стали работать по ночам. Огромная армия городских рабочих пополнялась за счет обнищавших ремесленников и крестьян. «Жить в городе, лишиться традиционной поддержки огорода, молока, яиц, птицы, работать в огромных помещениях, терпеть малоприятный надзор мастеров, повиноваться, не быть более свободным в своих передвижениях, принять твердо установленные часы работы - все это в ближайшем будущем станет тяжким испытанием», - пишет историк Фернан Бродель.В 1840-х годах рабочие французских и английских фабрик работали по 14-15 часов, из которых на отдых выделялось по полчаса три раза за смену. Распространенной становилась работа по воскресным дням. Рекорд продолжительности побил 20-часовой рабочий день на рубеже XVIII-XIX веков. Рабочие ели и спали прямо возле станков.Поскольку работа за станком не требовала особой квалификации, постепенно основной рабочей силой стали женщины и дети, которым платили еще меньше, чем взрослым мужчинам. Благодаря дешевизне детской рабочей силы, к середине XIX века почти половина рабочих на фабриках Англии была младше 18 лет. Бывало, что дети начинали работать на рудниках с пяти-шести лет. Для детей устанавливались специальные правила, например, запрещалось смотреть в окно на рабочем месте и играть во время обеденного перерыва. В воскресные дни детей часто заставляли чистить станки.С XVII века в Европе и России было распространено такое явление как работные дома. Это были якобы благотворительные заведения, где нищие могли жить и работать за деньги. На деле работный дом больше напоминал тюрьму, куда насильно отправляли людей, согласно законам, запрещающим нищенство и проституцию. В работные дома могли попасть физически или психически больные люди, дети бедняков, пожилые. Иногда семьи избавлялись таким образом от девушек, которые забеременели вне брака. Мать Оливера Твиста - героя романа Диккенса - умерла как раз в таком работном доме.В работных домах мужчины, женщины и дети находились отдельно друг от друга. За нарушение дисциплины следовало наказание. Типичный распорядок работного дома выглядел следующим образом. В 6:00 - подъем, перекличка, молитва и завтрак. С 7:00 до 18:00 - работа с часовым перерывом на обед. После этого ужинали и в 20:00 ложились спать. Во время еды разговаривать запрещалось. Можно представить, чем питались рабы работных домов. Так, Карл Маркс приводит в "Капитале" рецепт супа, изобретенный графом Румфордом как способ удешевить питание рабочих: "5 фунтов ячменя, 5 фунтов кукурузы, на 3 пенса селедок, на 1 пенс соли, на 1 пенс уксуса, на 2 пенса перцу и зелени, итого на сумму 20,75 пенса, получается суп на 64 человека".Естественной реакцией на невыносимые условия труда стали забастовки, протесты и объединение в профсоюзы. Первые законы об улучшении условий труда существовали лишь на бумаге, никто из владельцев фабрик им не следовал. Так, в 1802 году в Англии закон Пиля запрещал детям работать на фабриках больше 12 часов, а также в ночную смену. Затем для детей до 14 лет ввели 8-часовой день. На практике эти правила игнорировались - комиссия установила, что английские дети в возрасте 5-9 лет продолжали работать под землей по 12-14 часов в сутки.В то же время отдельные предприниматели, наоборот, даже опережали законы. Еще в 1799 году англичанин Роберт Оуэн устроил социальный эксперимент из своей текстильной фабрики в Нью-Ланарке. Он ввел 10-часовой рабочий день, построил жилье для рабочих, увеличил зарплату и продолжал ее выплачивать, даже когда фабрика временно закрылась. И его предприятие действительно процветало. Этим Оуэн хотел показать, что обязанность заботиться о наемных рабочих совпадает с интересами работодателя.Такими же реформаторами были Эрнст Аббе, который в 1888 году ввел на заводах "Zeiss" восьмичасовой рабочий день, 12 дней ежегодного отпуска и пенсии. Более того, существовало правило, по которому каждый сотрудник получал долю от прибыли. При этом ничей оклад, даже самого Аббе не мог превышать минимальный более чем в десять раз.Восьмичасовой рабочий день был и у Генри Форда. На его автомобильных заводах была самая высокая зарплата в США - $5 в день. Правда, эти бонусы компенсировались строгой дисциплиной, выжимавшей из рабочих все соки.Были и «отцы-фабриканты» в России. Хотя, по правде говоря, намного меньше, чем сейчас об этом принято говорить. Но были! Николай Иванович Путилов ещё в 70-е годы XIX века с мастерами здоровался за руку, открыл для рабочих школу, училище, больницу, библиотеку. Прекрасный пример - Прохоровскся мануфактура. При фабрике была открыта первая в России ремесленная школа, в которой обучались и сами работники, и их дети. Кроме того, для рабочих был открыт первый в России фабричный театр, вечерние классы для обучения рабочих грамоте, библиотека, амбулатория, летние санатории.2 июня 1897 года императором Николаем II после ряда рабочих стачек был подписан документ, ограничивающий рабочий день в "заведениях фабрично-заводской промышленности" 11,5 часа, в ночное время или перед праздниками - 10 часами. Закон впервые ввел 14 обязательных праздничных дней (13 согласно православному календарю и Новый год), а также установил шестидневную рабочую неделю. Законодательно было закреплено, что для православных выходными днями являются все воскресенья, для рабочих-нехристиан допускалось заменять их на другие дни недели. Уже в начале XX века на большинстве предприятий был установлен 9-10 часовой рабочий день. Требование перехода на восьмичасовой рабочий день было одним из ключевых в российском рабочем движении.Ульяна Жилина (CONCRETUMjournal)tochka.netПодробнее об истории восьмичасового дня и знаменитых трёх восьмёрках Яна Коменского - в следующем материале А так ли хорош 8ми часовой рабочий день?
А так ли хорош 8-ми часовой рабочий день? 🧐🤨⏳
А так ли хорош 8-ми часовой рабочий день? 🧐🤨⏳
Правило трех восьмерокЕще в XVII веке чешский педагог и гуманист Ян Амос Коменский в работе «Великая дидактика» сформулировал правило "трех восьмерок" – восемь часов на работу, восемь – на сон и восемь – на ‘культурное времяпровождение’. Это правило поддержал немецкий врач Кристоф Гуфеланд, доказавший, что чтобы быть здоровым, человек не должен трудиться больше восьми часов в день при восьмичасовом сне.Памятник в честь 8-часовой работе, 8-часовому восстановлению, 8-часовому отдыху. Мельбурн (Австралия)Но на капиталистическом Западе XVIII-ХIХ века царили положения классической политэкономии Адама Смита и Дэвида Рикардо. Считалось, что чем больше рабочий день - тем больше прибыль, что нормирование рабочего дня государством якобы подрывает конкурентоспособность экономики и невыгодно самим рабочим, поскольку ограничивает возможность их заработка. Так даже в середине XIX века в Европе рабочий день длился по 14-15 часов. Первой страной в Европе, которая законодательно сократила рабочий день до восьми часов, стала Советская Россия. Потом с шестидневной недели перешли на пятидневную. Оплачиваемый отпуск увеличился с шести дней до трех недель. Сегодня Швеция постепенно переходит на 6‐часовой рабочий день.А идеален ли 8-часовой рабочий день? Вот мнение специалистов HR- портала:Традиционный 8-часовой рабочий день остается де факто общепринятым стандартом для большинства предприятий по всему миру. Однако, все больше ученных обращают внимание на тот факт, что восьмичасовой рабочий день не так хорош, как принято считать. Это далеко не лучший режим работы для нашего мозга. К тому же изменилась суть мировой экономики: мы живем уже в информационной веке, а не в промышленном. Нередко именно жесткие рабочие часы мешают работникам достигать лучших результатов. Желание убежать от того, что кажется скорее клеткой, нежели «любимой» работой, подталкивают клерков к собственному бизнесу, стартапам и подработкам на стороне. Отказываться от большего заработка в пользу личной свободы стало духом времени. Почему бизнесу стоит пересмотреть своё отношение к восьмичасовому рабочему дню:1. Это продукт индустриальной революции. 8-часовой рабочий день стал побочным продуктом индустриальной революции. Даже образовательная система была выстроена таким образом, чтобы дети привыкали к 8-часовому рабочему дню еще со школьной скамьи. Но дело в том, что индустриальная революция закончилась больше 50 лет назад. Сейчас другая эпоха.2. Наш мозг способен работать в режиме интенсивной интеллектуальной нагрузки лишь 2 часа. Исследования доказали, что даже самые работоспособные профессионалы из всех отраслей не способны работать на максимуме весь рабочий день. То есть, насколько эффективно держать работников на одном месте восемь часов? Похоже, не очень. В определенный момент продуктивность и качество выполнения работы постепенно падает. В экономике это явление известно как закон убывающей отдачи.3. Биоритмы и пики продуктивности у каждого разные. Ученные доказали, что в зависимости от физической или умственной работы большинство людей показывает лучшие результаты либо в начале дня, либо в конце. Индивидуальные способности, заложенные природой, биоритмы, отвечают в какое время вырабатывать гормоны, связанные с энергией и концентрацией. Существует еще один ошибочный довод в пользу 8-часового рабочего дня — якобы все люди живут в одинаковом ритме. Для кого-то встать в пять часов утра — нормально, а для кого-то — это сущий кошмар. У всех людей пик продуктивности приходится на разное время дня, и возможно некоторые даже не успевают его достичь, потому что в концепции восьмичасового рабочего дня это не учитывается.4. Качество не зависит от количества. Связь между временем и производительностью — это воображаемая реальность. По каким-то причинам мы стали думать, что результативность прямо пропорционально зависит от потраченного на работу времени. Если проводить за творческим трудом всего час в день, но в этот час полностью включаться в работу, то результативность от этой работы будет намного выше. Интенсивность и концентрация намного важнее того, сколько времени вы потратили на работу. В реалиях информационной экономики совершенно нелогично оценивать работу человека по тому, сколько времени он просидел за офисным столом.5. Сила воли. На протяжении восьми часов работнику приходится принимать сотни решений, и этот процесс полностью истощает запасы их силы воли. Рой Баумайстер (Roy Baumeister) в своем исследовании показал, что люди, слушания которых по досрочных освобождениях из тюрьмы проходили до обеда, гораздо чаще получали положительное решение по сравнению с теми, чьи слушания проходили после обеда. Причина в том, что ко второй половине дня судьи успевали вынести слишком много вердиктов, а потом наступала усталость и способность принимать решения резко падала. Один из эффективных способов формирования силы воли — свести количество запланированных задач на день до минимума и выработать определенную рутину, которой можно будет следовать ежедневно.6. Идеи не упадут вам с неба. В экономике связей, как нынешние реалии назвал писатель и предприниматель Сет Годин (Seth Godin), максимизировать производительность труда уже не так важно. На первые позиции вышли инновации и креативность. Творческое озарение почти никогда не является результатом долгого, восьмичасового сидения за компьютером. Лучшие идеи приходят, когда мы занимаемся чем-то вообще не связанным с работой — например, серфингом, катаемся на сноуборде, моемся в душе или гуляем по пляжу. Творческое озарение чаще всего приходит, когда вы уже покинули работу или в нерабочие часы и становится завершением трудового дня. Как пишет ученый из Гарварда Срини Пиллай (Srini Pillay), «активировать творческое мышление может не только блуждающий разум, но и блуждающее тело». То есть, нужно получить новую информацию, переосмыслишь ее и придумать что-то новое.7. При 8-часовом рабочем дне размываются понятия слов «занятой» и «продуктивный». Умственная работа — это не конвейерный поток, и занятость скорее мешает, а не помогает извлекать ценность из информации. Скорее, это деятельность, которая часто находится в противоречии с занятостью. Закон Паркинсона гласит, что решении задачи в конечном итоге займет столько времени, сколько мы выделили для этого. Именно человек ставит себе временные рамки, концентрируясь на работе. Есть много примеров того, что все, что происходит в течение 8-часового рабочего дня, может произойти в течение 4-часового рабочего дня. Иногда с 9 до 17 проходят как несколько дней, а иногда как полчаса. Если есть хоть какой-то шанс повысить эффективность, продуктивность и отдачу, делая меньше, но качественнее, то нужно стремиться к этому.А вот еще информация по теме о 8ми часовом рабочем дне:"Совет мудрецов" Германии призывает отменить восьмичасовой рабочий день. Глава экспертного совета при правительстве ФРГ выступил за более гибкий график работы в немецких компаниях. Восьмичасовой рабочий день устарел, убежден Кристоф Шмидт.В Германии необходимо ввести более гибкий график работы для поддержания конкурентоспособности немецких компаний. Об этом председатель Совета экономических экспертов при правительстве ФРГ (который также называют "советом мудрецов") Кристоф Шмидт (Christoph Schmidt) заявил в интервью газете Welt am Sonntag. «Фирмы, которые хотят выжить в новом, пронизанном цифровыми технологиями мире, должны быть маневренными и уметь быстро формировать новые команды. Представление, что рабочий день начинается в офисе утром и завершается с уходом из офиса, устарело», - подчеркнул Шмидт.Количество рабочих часов не должно увеличиться. В то же время он предостерег от того, чтобы подобная реформа трудового законодательства привела к "скрытому увеличению рабочего времени". "Возможно, работодателям этого и хотелось бы, но речь должна идти исключительно о том, чтобы существующее рабочее время более гибко распределялось в течение дня и недели", - объяснил глава "совета мудрецов". В Германии давно пора отменить восьмичасовой рабочий день, сохранив только действующее недельное ограничение в 48 часов, отмечает Welt am Sonntag. Работодатели также выступают за сокращение с 11 до 9 часов предусмотренного законом для отдыха обязательного перерыва между рабочими днями, пишет издание.А вот несколько аргументов в защиту фиксированного 8ми часового дня (от Concretum):
- дисциплинирует, держит в тонусе, не расслабляет;
- не даёт откладывать ‘рутину’ в долгий ящик;
- вводит в привычку понятие ‘регулярность’;
- ставит команду выше индивидуума;
- можно дополнить! ✍️ _____________________________
Делегирование полномочий в матрице Эйзенхауэра
Делегирование полномочий в матрице Эйзенхауэра
Тема проработана вдоль и поперёк, но для меня всегда была и до сих пор остаётся злободневной, поскольку делегировать полномочии я не умею, или, если уж прижмёт, делегирую с большим трудом. Повторю: все советы специалистов по этому поводу я читала и слушала вживую на семинарах. В частности, матрицу Эйзенхауэра - инструмент, который позволяет определить очерёдность/приоритетность задач. Ни один тренинг по тайм-менеджменту не проходит без этой матрицы. Она же (матрица) - необходимый инструмент для делегировании полномочий.А выглядит матрица как четыре квадрата, которые получаются при пересечении осей "Важно - Неважно" по горизонтали и "Срочно - не Срочно" по вертикали. Вот четыре квадрата:A. Важные и срочные делаB. Важные, но не срочные делаC. Дела не важные, но срочныеD. Не важные и не срочные делаКак использовать эту матрицу? Просто распределите туда свои дела (например, дела дня) в соответствии с их важностью и срочностью. Модель процедуры выглядит следующим образом:
- Ранжировать проблемы по приоритетам
- Сосредоточиться на важных
- Затем уделять внимание срочным
- Жестко отбирать задачи, критерий отбора задач: «делать только то, что могу сделать только я»
- Остальное делегировать. Всё.
Слухи о «Смерти коммивояжера» преувеличины, или загадка возрождения сейлзов.
Слухи о «Смерти коммивояжера» преувеличины, или загадка возрождения сейлзов.
Продавец-консультант (или просто консультант, или просто продавец); менеджер по продажам; торговец; негоциант; купец; коробейник; распространитель; зеленщик (продавец зелени); дилер (на рынке ценных бумаг); букинист (книжная тема); лавочник; лоточник; приказчик; купец; коммивояжёр….. Это лишь малая часть слов, называющих, собственно, одну и ту же профессию - продавец. Очевидно, не существует больше другой специальности с таким разнообразием названий, что свидетельствует лишь об одном: невероятной распространенности этой профессии начиная с давних времен до настоящего времени. Здесь мы попытаемся разобраться: что происходит с профессией сегодня, как она развивается, и есть ли у нее будущее (а если есть, то какое). А поможет нам книга Дэниела Пинка «Человеку свойственно продавать: Удивительная правда о том, как побуждать других к действию». И хотя книга издана еще 10 лет назад, а многие статистические материалы датируются 2010-2012 годами, книга все-таки не потеряла свою актуальность, поскольку тенденция, в ней описанная, имеет правильный, как выяснилось, вектор. Нет, мы не будем пытаться сейчас кого-либо побуждать к действию по той простой причине, что просто не выдержим конкуренции. В одной России среди всех бизнес семинаров и тренингов 70-75% посвящены техникам продаж. Это гигантский рынок, востребованный и развивающийся, технологичный и невероятно прибыльный. Повторю, мы хотим разобраться, где потенциал, и куда он стремится.Итак. Предпосылок к тому, чтобы эта специальность прекратила свое существование или во всяком случае существенно сократилась в размерах было много. Вспомним хотя бы Артура Миллера и его пьесу Death of a Salesman («Смерть коммивояжера»), написанную в 1949 г. Ну и в целом приговор продавцу мог звучать сегодня как-то так: в мире, где любой может найти что угодно, нажав несколько клавиш, посредники в виде продавцов становятся лишними. Они только вставляют палки в колеса торговле, из-за них транзакции замедляются и дорожают. Индивидуальные потребители сами могут найти необходимый им продукт и получить консультацию касательно покупки через социальные сети. Крупные компании упрощают процессы своих закупок с помощью современного программного обеспечения, которое сравнивает торговые фирмы и выбирает самую низкую цену. Подобно тому как с появлением банкоматов поредели ряды банковских служащих, а цифровые коммутаторы сделали ненужными телефонистов, так и сегодняшние технологии сделали ненужными коммивояжеров. Мы все больше пользуемся веб-сайтами и смартфонами, чтобы найти и купить то, что нам надо, а значит, продавцы, не говоря уже о самом акте продажи, будут сметены в мусорный бак истории. Интернет - самый большой могильщик продаж.Но мы не будем торопиться с подготовкой к похоронам (пишет Дэниел Пинк). Сообщения о смерти продаж и продавцов преждевременны и преувеличены. Тому, кто будет писать о продажах во втором десятилетии XXI в., придется опубликовать перед этим свидетельство о рождении.Возрождение продавцаВ глубине толстого полугодового отчета «Программы статистики занятости по профессиям» Бюро трудовой статистики США (U. S. Bureau of Labor Statistics) скрываются поразительные и на удивление значимые данные: каждый девятый американский работник занят в продажах.Ежедневно более 15 млн человек зарабатывают себе на жизнь, пытаясь убедить других совершить покупку. Среди них риелторы, промышленные торговые представители и дилеры ценных бумаг. Они продают самолеты авиакомпаниям, вагоны – администрациям городов и автомобили – потенциальным водителям, совершая более 10 000 сделок по всей стране. Некоторые из них работают в шикарных офисах с восхитительными видами, другие сидят в тоскливых отсеках, украшенных комиксами о Дилберте и бесплатным календарем. Но все они продают – от соглашений об оказании консалтинговых услуг на много миллионов долларов до подписки на журнал за $10 и все, что находится в промежутке.Вдумайтесь: промышленность США, по-прежнему крупнейшая в мире, ежегодно производит товаров почти на $2 трлн. Но в стране гораздо больше продавцов, чем заводских рабочих. Американцы любят жаловаться на раздутые штаты государственных органов, но там людей в пять с лишним раз меньше, чем людей, занятых в продажах. В частном секторе США занято втрое больше продавцов, чем служащих в правительствах всех 50 штатов. Если бы все продавцы жили в одном штате, он стал бы пятым по величине в США.Присутствие такого количества продавцов в экономике выглядит необычно, учитывая два взрывных экономических явления последнего десятилетия – обвал мировой финансовой системы и лавинообразное распространение Интернета. Конечно, продажи, как и почти все остальные типы работы, были затронуты экономическим спадом, вызванным Великой рецессией. В период между 2006 и 2010 гг. в США исчезло около 1,1 млн рабочих мест. Однако даже после худшего за последние полвека спада продавцы остаются второй по величине профессиональной группой (после офисных и административных работников) в структуре американской рабочей силы, как это и было на протяжении десятилетий. Более того, по прогнозам Бюро трудовой статистики, к 2020 г. в США появятся почти 2 млн новых рабочих мест в сфере продаж. Интернет также не оказал на продажи такого влияния, как предсказывали многие. Хотя за период между 2000 г. и сегодняшним днем появились широкополосная сеть, смартфоны и электронная торговля, позволяющая избежать участия посредников и делающая ненужным сам процесс продажи, общее число рабочих мест в сфере продаж возросло и доля продавцов в рабочей силе США осталась точно такой же: 1 к 9.То, что верно для США, так же верно и для остального мира. Например, в Канаде «работа в сфере продаж и услуг» – более широкая категория, чем используется в США, – охватывает свыше 25 % рабочей силы страны. Цензовые данные Австралийского бюро статистики (Australian Bureau of Statistics) показывают, что около 10 % австралийской рабочей силы приходится на раздел «работники сферы продаж». В Великобритании, где применяется опять-таки другой набор профессиональных групп, если сложить все рабочие места, связанные с продажами (например, «менеджеры по продажам и развитию бизнеса», «сотрудники или консультанты по продажам автомобилей и запчастей» и т. д.), то получится около 3 млн человек из приблизительно 30 млн работоспособного населения, или опять-таки примерно 1 к 10. По Евросоюзу в целом эта цифра немного выше. Согласно последним доступным данным, а также расчетам сотрудников Евростата, статистической службы ЕС, около 13% из более чем 200 млн работоспособного населения занято в продажах.Между тем в Японии в 2010 г., последнем году, по которому имеются данные, почти 8,6 млн человек работали в продажах, или, с учетом того, что трудовые ресурсы Японии составляют 63 млн человек, каждый восьмой работник в третьей по величине экономике в мире. По Индии и Китаю получить данные оказалось труднее. Доля продавцов в этих странах, вероятно, ниже, чем в Северной Америке, Европе и Японии, отчасти из-за того, что значительная часть людей там по-прежнему занята в сельском хозяйстве. Но, по мере того как будет расти благосостояние Индии и Китая и сотни миллионов их граждан перейдут в средний класс, потребность в продавцах неизбежно возрастет. Приведу пример. По прогнозам McKinsey & Company, растущая фармацевтическая промышленность Индии к 2020 г. втрое увеличит штат распространителей своей продукции – до 300 000.В совокупности эти данные показывают, что продажи ничуть не уменьшили своего значения или объема занятых в них работников и остались неотъемлемой частью рынков труда по всему миру. Несмотря на то что экономика развитых стран трансформировалась и перешла с товаров длительного пользования и тяжелого труда на оказание квалифицированных услуг и концептуальное мышление, потребность в продавцах не уменьшилась. Глобальным изменениям подверглись технологии продаж. Но это уже другая история, о которой мы поговорим в другой раз.По материалам книги Дэниела Пинка «Человеку свойственно продавать»Подготовлено CONCRETUMjournal
29 апреля 1936 года создан рецепт легендарной Докторской колбасы. Любимый продукт был создан для поддержания здоровья и работоспособности трудящихся
29 апреля 1936 года создан рецепт легендарной Докторской колбасы. Любимый продукт был создан для поддержания здоровья и работоспособности трудящихся
История «Докторской» колбасы – это своеобразное отражение советской истории. 1930-е годы ХХ века были для СССР и тяжелыми и радостными одновременно. Закончилась Гражданская война, идет восстановление народного хозяйства. Почти на всей территории страны закончено объединение отдельных крестьянских хозяйств в колхозы, кулаки ликвидированы как класс. Идут великие стройки, создается мощная индустрия… Несмотря на все великие планы, мяса в стране не хватает – сказываются предшествующие тяжелые годы. А здоровье населения необходимо восстанавливать и поддерживать – строители коммунизма должны быть сильными и здоровыми. Поэтому и возникает идея создать продукт с большим содержанием белка, который смог бы заменить мясо.Особую роль в создании и развитии пищевой промышленности СССР (а, соответственно) и истории «Докторской» колбасы сыграет Анастас Иванович Микоян, с 1934 года Народный комиссар пищевой промышленности СССР. Именно ему предстояло с нуля создавать пищевую промышленность страны. Под пристальным личным контролем Микояна в СССР начинается строительство нескольких крупных предприятий пищевой промышленности – по изготовлению молока, колбасных изделий, консервов. 29 апреля 1936 года А.И. Микоян подписал распоряжение о начале выпуска нескольких сортов колбас, особое место среди которых заняла колбаса, предназначенная для «поправки здоровья лиц, имеющих подорванное здоровье в результате Гражданской войны и пострадавших от произвола царского режима». Предполагалось, что этот сорт колбасы будет предназначаться для лечащихся в санаториях и больницах.Рецептуру этого продукта разрабатывали лучшие специалисты страны, врачи, сотрудники ВНИИ Мясной промышленности. Согласно рецептуре (ГОСТ 23670-79) в «Вареной колбасе докторской высшего сорта» на 100 кг колбасы должно было содержаться 25 кг говядины высшего сорта, 70 кг полужирной свинины, 3 кг яиц или меланжа и 2 кг коровьего молока сухого цельного или обезжиренного. Фарш для колбасы делался из парного мяса и должен был пройти двойную рубку. В качестве приправ использовался минимум поваренной пищевой соли; сахара-песка или глюкоза; молотого мускатного ореха или кардамона, исключались острые приправы.Существует легенда, что изначально этой колбасе хотели дать название «Сталинская». Однако, авторы рецепта быстро поняли, что сочетание «сталинская колбаса» может быть неправильно расценено всесильным НКВД и придумали название, которое и осталось в истории и хорошо отразило качество и предназначение этого продукта.Вплоть до 50-х годов рецептура и качество колбасы по стандарту было неизменным. Конечно, колбасы, производимые разными мясокомбинатами, различались. Это зависело и от качества сырья, которое поставлялось на комбинат и от опыта сотрудников. Идеалом и образцом стала колбаса Микояновского мясокомбината – столичный гигант, снабжавший в первую очередь номенклатуру, закупал самое дорогое и качественное сырье. При этом колбаса была отнюдь не составной частью спецпайка представителей партийной и государственной элиты – ее можно было купить практически в любом гастрономе. Интересно, но себестоимость «Докторской» была значительно выше ее розничной цены. В магазинах «Докторская» продавалась по 2 рубля 20 копеек. Цена на эту колбасу была вполне приемлема для простых граждан.Изменения в качестве колбасы начались только в 70-х годах и было это связано прежде всего с трудностями, которые стало испытывать непрерывно реформируемое сельское хозяйство и, конечно, с засухой и неурожаем начала 70-х. Именно в это время было разрешено добавлять в колбасный фарш до 2% крахмала или муки. Дальше больше! Кардинальные изменение в судьбе колбасы – как и всей страны – начнутся в середине 80-х. Изменится состав исходного сырья, в 1997 году появится новый ГОСТ, в соответствии в которым название «докторская» превратится в бренд. А также в народе появятся анекдоты про то, что в докторской присутствует бумага вместо мяса)).К счастью, сейчас пищевая промышленность предоставляет широчайший выбор докторской колбасы. И наряду с теми экземплярами, которые, скажем прямо, далеко отошли от знаменитого ГОСТА 1936 года, несомненно, можно приобрести и ‘правильную’ докторскую - нежную, питательную, невероятно вкусную, полезную и аппетитную! Качественную. И, что скрывать, большинство из нас, приходя в мясной отдел супермаркета и выбирая колбасу, в первую очередь обратит внимание на название «Докторская»….Ульяна Жилина вспомнила вкус из детства!
Впредь - только одинаковые всем подарки! (и это только цветочки!)
Впредь - только одинаковые всем подарки! (и это только цветочки!)
У любого опытного HRа есть масса случаев в копилке профессиональной памяти, которыми хочется поделиться. Вот такой случай от опытного директора по персоналу. Подарки к праздникам - особый момент формирования корпоративной культуры и деликатнейший элемент мотивации персонала. И потому каждый раз администрация компании ломает голову, как сделать очередной праздник запоминающимся, неформальным и непохожим на предыдущие. Задача не из простых. Так вот реальный случай из практики. В одном из отделов крупной московской компании решили подарить дамам к 8 Марта вазочки с изображением букетиков. Связались со стекольным заводом и заказали 20 вазочек (по количеству дам в отделе) по образцу, который нашли в каталоге завода. На заводе сказали, что с удовольствием выполнят заказ и еще предложили нарисовать все букетики разными. Например, букет роз, букет ромашек, букет хризантем, смешанный букет и т.д. Инициативу мастеров руководство отдела с радостью поддержало, и в аккурат к Международному женскому Дню в отдел были доставлены 20 чудесных коробочек, в каждой из которых в мягкой бумаге аккуратно была завернута маленькая вазочка с нарисованным букетиком ручной работы в единственном экземпляре. Все коробочки даже не открывали, а в торжественной обстановке руководитель отдела вручил коробочку каждой из сотрудниц. Казалось, что все были счастливы. Но что-то, как сейчас говорят, пошло не так…..После того как все коробочки были распакованы, дамы забеспокоились. «Почему ей подарили с розами, а мне - с ромашками? Он что, хотел сказать, что она дорогой работник, а я простушка?» «Я что похожа на глупую астру? Ненавижу этот цветок! Почему астры достались именно мне?» «Нет, ну понятно же, что это была шутка, но в каждой шутке есть доля шутки…..» «Аллегория с цветами считывается невооруженным взглядом: сразу видно, кто есть кто для нашего руководства!» Примерно такие вопросы интересовали сотрудниц отдела всю следующую неделю, некоторые даже были озвучены прилюдно. Другие дамы приватно томились переживаниями и делились ими между собой. Страсти бурлили и расплёскивались сквозь двери бухгалтерии и других кабинетов. Не помогли заверения администрации, что коробочки даже не открывали перед тем, как подарить. Разговоры дошли до руководителя, и он жёстко отрезал: «Всё. Впредь - только одинаковые всем подарки!»О чём это? О многом. Но еще и о том, что сотрудники часто не знают, ценит ли их руководство и как ценит. Мы еще поговорим о том, что не изобретены идеальные системы и методики оценки персонала, а потому работники порой ‘ловят’ каждое слово, каждый взгляд руководителя чтобы понять, ценят ли их….. и кто из коллег более ценен….😉🤭😮CONCRETUMresearch
Page updated
Google Sites
Report abuse